360度评估到底是怎样的?

25. 九月 2018
          在绩效管理系统的设计时,毫无疑问,很多公司都渴望建立一个多方位评估的绩效和反馈系统,或者称作360度评估,工作是多层面的,不同的人有着不同的看法,正如名字的含义一样,360度评估是通过从所有角度如主管、同事、下属、客户来得到信息,尽可能地来判定一个员工的工作绩效,虽然在刚开始时,360度评估的开发是相当单纯的,就是严格用于员工管理和员工职业发展,超过90%的财富1000强公司已经不同形式地用了360度评估的方法,主要用于职业发展、或绩效评估或二者兼之,由于360度评估系统比一个基本的评估融合了更多的信息,因此,在管理方面就变得复杂了好多,由此这个原因,现在很多公司已开始使用互联网技术来收集、分析信息。

      在网络系统里,管理者、员工有能力通过系统开发绩效计划、目标,然后进行跟踪过程,规划过程包括帮助使用者建立SMART目标(具体的、可测量的、可实现的、结果导向的、时间限制的,我有加了两个即可评估的、可以反馈的)的在线“向导”(Wizard),然后允许员工可以将修改的目标和行动步骤进行提交批准;使用追踪模型,在一个显示屏上,经理能看到每一个员工的目标和行动步骤,以360度评估的形式,评估方案包含了自我评估和综合评估,在每一个目标进行评估一个员工的绩效后,评估者将在好的和已完成的、表现退步和不令人满意的、整体评价等三个方面给出综合评价意见,为了确保安全,每一个使用者的账号和密码被要求唯一使用并且所有的资料获得和保存记录都在员工的历史档案里。

 

对于360度评估而言,有两个观点,一个说好,另一个讲不好。

       赞成的理由如下:

       1、该系统更全面,是从多个角度收集信息;

       2、信息的质量比较好(反应的质量比质量本身更重要);

       3、它通过强调内部/外部客户和团队,来补充TQM行动计划;

       4、它能够减少偏见,因为反馈来自于更多的人,而不是一个人;

       5、来自同事和其他人的反馈能增加员工的自我发展。

      反对的理由如下:

      1、在收集所有反应时,系统太复杂;

      2、当员工感到被评估者“联合对抗”时,所有的反馈都令人感到生畏;

      3、可能存在一些相互矛盾的观点,尽管这些观点来自不同的评估者;

      4、这个系统需要认真培训才能有效实施;

      5、员工有可能串通一气或当作一个游戏,给出彼此无效的评估意见;

      6、如果评估人是匿名的,评估人员可能是不负责任的。

 

       虽然360度评估反馈能用于员工发展和管理目的,但大多数的公司开始仅仅用于专注员工发展方面,在员工评估中如果每个人都联合起来评估员工,员工是很紧张的,如果一个公司仅仅把360度评估结果用于员工个人发展的反馈,对于这个评估过程,员工将会变得很习惯,并且愿意从不同方面获得信息来评估自己。

      360度评估的发源地是美国的英特尔公司,英特尔公司CEO安迪•格鲁夫在其著作《高产出管理》(High output management)中写到“在你公司的运营中绩效是紧要的,绩效审核(REVIEW)是绝对必要的。”(P164),他在书中明确提出,审核包含着两个方面,即评估绩效和传递评估结果,他也承认,这两件工作都是相当困难的,在评估绩效阶段,他认为如果我们不知道我们要什么就不可能得到它,绩效有内部测量和外部测量两个重要特征,要解决好“以长期为导向”和“以短期为导向”之间的平衡,评估实际绩效是非常重要的,而不是外在,真产出而不是好的表格。关于绩效评估,在英特尔,会向所有的管理者发出一个信号,你必须像一个优秀的经理一样“行动”起来,你必须像一个优秀经理一样说话和模仿,然而,你不需要像他一样去评估绩效;至于如何向员工传递绩效评估结果,他也提出了3L,即Level, Listen, Leave.在绩效传递过程中,他强调“沟通”,在沟通过程中你要始终记住,你对于你听到的是满意的而且是真正理解了,同时,他指出,作为管理者在进行绩效评估传递时,一定要理解绩效审核是为你的下属,是关于你的下属绩效。

      在此文中,有必要介绍一下英特尔是如何推行360度评估系统的,是用什么方法确保360度评估系统达到了最高质量和被INTEL人所广为接受的。

       1、确保匿名性

       确保员工都不知道任何评估团队成员的评估意见(主管的评估对这条规则来说是例外);

       2、让评估者负责任

      员工的主管应当讨论每一个评估团队成员意见,让每一个成员知道他或她是否合适地使用了评估标准,他或她的评估意见是否可信,其他的评估者是如何评估该员工的。

      3、防止把系统当作游戏

      有些人可能会通过给出太高或太低的评估去帮助或伤害员工,团队成员可能试图通过同意给予彼此一致高等级而相互串通,主管应当对明显无效的反馈进行检查、处理。

      4、使用统计程序

      使用权重平均或其它的量化方法去最终综合,主管应该小心使用主观资料信息,因为这可能会破坏整个绩效评估体系。

      5、识别与量化的偏见

      对与年龄、性别或其他因素相关的偏见或歧视的检查。

 

      基于360度评估系统在英特尔、迪斯尼、孟山都等美国公司的运行经验显示360度反馈对于绩效评价来说是一种极有价值的方法,结合一些评估技术,它的成功依赖于管理者如何使用获得的信息和员工是如何被公平对待。

 

      到底如何使用360度评估系统呢?通过系统研究,AskForm问智道建议,公司可从以下两个建议中选其一。

      1、把360度评估作为员工职业发展的工具

      这个建议主要是帮助员工了解他们的优势和劣势,从而更高效工作。当使用得当时,360度评估系统可以作为员工发展的工具,反馈过程让人们有机会向同事提供匿名反馈,否则他们可能会感到不舒服。反馈的接受者能够洞察别人对他们的看法,并有机会调整行为和发展技能,使他们能够在工作中脱颖而出。

       2、把360度评估作为员工绩效评估的工具

       使用一个360度的反馈系统进行绩效评估是一种常见的做法,但并不总是一个好建议。当你使用360度评估来衡量绩效时,很难正确地构建一个360度反馈过程,从而营造出一种信任的氛围。此外,360度反馈关注的是行为和能力,而不是基本技能、工作需求和性能目标。

      还有一个问题必须要交代清楚,即360度评估系统要测量什么?不评估什么?

      360度反馈调查要测量的是:1、员工的行为和能力;2、提供了其他人如何评估员工;3、强调了倾听、计划和目标设定的技能;4、关注团队、性格和领导力等主观的工作。

      360度反馈调查不评估1、不是一个测量员工绩效目标的好方法;2、不是决定一个员工是否与工作要求相符合的好方法;3、不关注基本技术和工作具体技能;4、不用于严格测量出勤、销售报价等客观的工作。

       在最后,对于360度评估系统在中国企业的运用需要多说几句,在一些企业群体中,有实践过和体验过类似于该系统的做法,总是有一种“轮流做庄”、“互评变为了胡评”等令员工感到不能接受的现象,往往会给“错位”的做法自豪地贴上一个伟大标签“360度考评”,这确实是对“360度考评”的曲解、误解,必须要加以纠正。

 

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建设企业人才梯队,铸就战略执行基石

11. 四月 2016

     人才梯队建设成为企业关注焦点。当企业进行大规模外部招聘时,常常忽略内部人培养和选拔,导致以下问题:一方面,对于内部员工来说,他们认为坐失升迁机会,挫伤了个人工作积极性,产生茫然情绪和工作倦怠,从而影响绩效水平、由此恶性循环,企业失去对于员工长久的吸引力。另一方面,从外部招聘的员工对企业文化水土不服、业务上手慢、忠诚度较低,有些空降兵甚至不认同企业价值观、组织信念,后期导致人才流失。在这种情况下,关注内部人才选拔与培养,建立企业内部人才梯队势在必行。

     人才梯队是优化现有人才结构、储备人才、做好符合企业战略发展需要的人才培养计划、满足企业不同阶段对用人需要,确保人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制,在保留人才的基础上,有计划、有步骤地对后备人才进行培养和输出,从而提升企业核心竞争力和可持续发展的源动力。

企业背景

    G集团是全集团化管理的公司,核心业务范围为住宅开发,扩展商业地产、地产金融等服务。2010年国家对房地产行业采取收缩住房需求的经济和行政调控,由市场决定我国商品住房的供应结构,房型面积和价格水平。受影响房地产行业公司纷纷开始转型,并且改变企业战略方向。G集团总部位于广东省深圳,当时该公司在深圳地产行业名列第四,为了更好地把握市场,G集团从2011年开始正式搭建商业地产业务发展平台,由单一业务的住宅开发公司向住宅开发为主,商业开发与运营和房地产金融为两翼的复合型地产企业集团演进。

    目前房地产行业中资源日益集中,经营规模化正在成为趋势,多项目运营、集团化管控成为发展重点。同时,也是粗放经营向精细化管理,以及异地扩张与打造全国性品牌的时代。于是,这就要求企业在管控手段上从资本经营逐步向管理出效益的商业模式进行转化,包括集团一体化运作,以及以客户为中心的项目开发和客户营销业务过程的一体化。

企业诊断:

    在未来的5年计划中,G集团将实现进驻城市增加一倍,同时项目数量提高到现有3倍以上这对人员储备与供给提出了挑战,集团希望掌握关键岗位人才的综合胜任素质能力并以此为标准,制定针对性的甄选、培养与发展计划,搭建符合企业战略发展要求的人才梯队。此外,随着公司迅速发展,企业目前急待解决问题包括:

  1. 原有的中层干部储备不足、内部选拔及外部招聘迫在眉睫
  2. 关键岗位的评估与培养体系急待建立
  3. 急需构建人才梯队以满足企业发展的人才需求

  长期以来,很多企业管理者还处于人力资源管家型的认知中,认为人力资源管理就是对人才的选、用、育、留,而人力资源从业者更专注在各模块上拼功夫,结果往往有劳无果、发展滞后,很难满足企业运营和战略发展的需要。当企业面临经营上的变革,人力资源首先要明确工作重点,以G集团为例,人力资源部门的重点包括以下几个方面:

   1)专业化经营人才需求增大,综合型经营人才是竞争焦点
   2)注重以企业文化建设来带动人力资源管理
   3)关注雇主品牌建设,注重招聘具有综合潜质的毕业生
   4)加大人才培养力度,致力于创建学习型和创新型组织

项目目标:

     根据G集团现阶段需求,构建战略人才梯队的发展体系,提高关键人才、管理人才的供应能力,使之真正保障和促进企业的持续发展。为实现人才梯队的发展体系,是将主要精力聚焦于组织优化、招聘与安置、绩效与激励、发展与继任等与人才供应密切相关的几个关键环节。于是,搭建符合企业现阶段需求的各关键岗位素质模型、人才评鉴、人岗匹配及调整、构建信息化的人才管理平台等成为重中之重。

项目服务公司

   马丁森集团凭借着多年的咨询经验,多行业及企业标杆客户的项目服务基础,采用最佳的方案和最先进的技术,志在发掘人才优势,并使之资本化,从而实现组织中人力投资的最大化回报。在本项目中以权威、高效、准确的手段实现项目目标,满足企业现阶段最紧迫的管理需求,同时以技术转让、成果转让的方式与企业合作,让其利用先进方法和工具逐渐形成符合企业发展需要的人才梯队管理体系,延伸项目后期的价值和功能。

项目方法及实施过程:

      马丁森集团认为,G集团项目的终极目标是把控人才入口、改善并加快人才培育、强化企业文化建设,实现一体两翼的战略。为此,我们设计了分为如下三个阶段的解决方案:
 
第一阶段: 建立核心岗位任职标准

       核理G集团“基层”、“中层”管理人员的通用岗位任职资格及能力标准,确定住宅业务线关键岗位的岗位任职资格。

第二阶段:搭建核心岗位招聘体系及人才的甄选、培养方案

     以岗位任职资格为标准,搭建层级及核心岗位招聘体系,,制定通用招聘手册、并针对各能力维度梳理面试题库、工具、流程、文件。实施“伯乐计划”,开展内部面试官认证培训,充分体现标准的实际应用价值。与此同时,制定优选方案,甄选出后备人才,制定导师教练辅导计划和轮岗计划,优化现有人员架构,满足不同部门不同岗位的用人需要。

第三阶段:试点实施,跟进后备人才的培养计划

     培训是人才开发培养中的一个环节,人才的培养的目标在于用好人,所以培训的关键在于:

  1. 强调培训目的和价值,通过培训来传递企业的核心信息,解决工作难题,强化员工的观念和能力,奠定文化基石从而激励与保留人才
  2. 提升一线经理的观念与能力,确保一线经理综合能力高于基层员工,实现标杆效应
  3. 将培训、任职资格体系、员工职业发展体系等结合起来

     针对G集团人才梯队建设,马丁森结合公司的行业特点和公司现状制定优选方案,优选关键岗位后备人才,制定导师教练辅导计划、轮岗计划并实施部分核心岗位的优秀后备人才的培养。由于对G集团管理候选人进行全方位的考察,包括对个性、行为、情商、管理能力、价值观、领导风格等方面进行综合考察,以评估结果为依据,量体裁衣式给出《培训发展体系报告》、《个人培养发展建议报告》以及《团队培养发展建议报告》。并且设计内部导师制度,更好的利用内部丰富资源并进行知识和文化的传承。

企业反馈:

   G集团高层反馈:“服务专业,过程新颖、客观,为公司日后选拔和招聘人才提供了很好的借鉴,提高了人力资源队伍的质量和综合素质,未来人才培养选拔将会越来越多地引入这种方式”。与此同时,此项目也给企业带来很多灵感与思路,并且将会把这套模式拓展到企业其他层次岗位当中。

企业近况

    G集团坚守"科学筑家"的使命,在企业经营中体现"专业之道,惟精惟一"的特质,已经成为地产行业内极丰富特色与竞争力的全国化品牌公司。历经探索和实践,G集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司,同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位,目前拥有多家控股子公司,总资产728亿元,净资产177亿元。在企业信誉和业绩的基础上,G集团品牌不断提升,公司连续第八届荣获“蓝筹地产”殊荣;连续第八年跻身“中国房地产上市公司综合实力10强”,同时,还荣获“中国最具价值地产上市企业”殊荣、“最具投资价值地产上市公司大奖”殊荣。

项目总结:

     在中国经济结构调整、产业结果调整的浪潮中,企业如果不进行战略调整和转型便难逃出局的命运,而转型成功的关键因素在于人力资源管理机制的升级,很多企业的成功运营源自人力资源管理前瞻性地调整和升级。作为企业巨大的人才引擎,人力资源管理要以辅助企业发展为长远目标,规划人力资源工作的短中长期重点,通过运用合理的方法和手段构建符合企业战略需要的人才梯队。当企业历经时代变迁,接受商业洗礼的时候,人才梯队建设能够保障人才的供给和输出,确保组织效能和产出,让您的企业在经济发展的格局中,以卓越的人才优势、企业文化、组织结构塑造成功的商业坐标,领跑于行业前列。



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