让“谈”在360度评估中发挥作用

20. 四月 2016

  使用360度评估问卷的优点是便于集中实施,同时能够提供直接的数据化的分析资料。但360度评估是不是仅仅依靠问卷就够了呢?在进行360度问卷评估时,曾遇到这样的情况,有些人在完成问卷填写后给现场主持人提建议:
  
   "虽然问卷看起来已经很全面了,而且我也对每一个问题都进行了认真回答,但总觉得有一言难尽的感觉。"

     "我想跟您说明一下,有一个题目我打了3分,这方面确实希望领导有所改进,但是光看这么一个分数,我担心解释不清楚,如果您有时间,我可以跟你聊聊具体的例子。"

     "我们领导在关心培养下属方面真是做得特别好,让我特别感动,这在问卷上没法写,但我得说一说,对我影响真的很大。"

     ……

     这种情况真实地反映出单纯依靠问卷进行360度评估的局限性,即标准化的问卷很难将多种多样的行为表现和具体事件全面、细致、深刻地展现出来。

     提高360度评估效果的方法有很多,常见的有两种:在问卷中加入开放式的问题和进行360度评估访谈,下面就重点介绍如何进行360评估访谈的设计。

     360度评估访谈与一般目的的访谈有着很大的区别。首先,360度评估访谈是一种评估式的访谈,需要被访谈者提供针对某个人的岗位胜任情况或工作行为表现进行评估,并给出相关事实进行论证,具有更高的敏感性。其次,360度评估访谈往往是以360度问卷评估作为基础的。因此,访谈内容有较强的针对性和目的性。鉴于这些特点,需要采用以下的步骤,对访谈过程进行精心的设计,才能够达到理想的效果。

     1、明确访谈的目的360度评估访谈的目的一般有以下两种:

     针对调查问卷中出现的问题,补充详细的事例,进一步解释核实;

     收集调查问卷之外的评估信息。

     因此,明确360度评估访谈的目的就非常重要。围绕目的进行相应的设计和预算,否则容易在实施过程中花了很多时间和精力去研究一些与问卷重复的问题,而忽略了真正关心的问题,付出的成本换不来相应的收益。

     2、深入分析评估问卷

     无论是哪种目的,360度评估访谈都需要深入了解360度问卷的设计基础及问卷评估结果。

     如果360度评估访谈是为了收集调查问卷之外的全面信息,就需要从评估维度、问卷结构、开放性问题三个方面进行了解,从而归纳总结出问卷中可能没有涉及的内容。

    3、确定被访谈者

     访谈对象的选择在很大程度上决定了访谈的成本和效果。可以在以下原则的指导下确定访谈对象。

     第一,涵盖所有的评估信息来源,即要包含被评估者的上级、下级、同级、被评估者自己。

     第二,成本预算。通常要根据实际评估者的人数,从每一个不同的群体(如下级或同级)中挑选3-5人。当每一个群体至少有3人参加访谈时,被评估者就不容易从评估结果中判断出哪一个人给出了什么样的评语,给出接受访谈的上限人数是控制组织要投入跟踪搜集评估信息的时间和精力。

     第三,由被评估者自身提供访谈对象人选名单。虽然有些组织担心被评估对象自己选择访谈对象会出现道德风险,比如选择与自己关系好的人作为访谈对象,或者与访谈对象私下约定不暴露严重的问题和缺点等。但是让被评估者自身在访谈对象的人选上有一定的发言权,主要是因为被评估者最清楚谁最熟悉自己的工作表现,道德风险可以通过其他一些技术手段来防范。

    4、选择访谈者

     被访谈者对访谈者越信任,就越有可能提供真实而详细的资料。因此,在选择访谈者方面应该格外谨慎。从大的方面来说,访谈者可以来自组织内部,也可以来自外部的专业咨询机构,表2-14列出了这两类访谈执行者各自的优势。

     无论访谈者来自组织内部还是外部聘请,都必须考虑他们的专业能力和可靠程度。360度评估访谈所获得信息的数量和质量除了取决于被访谈者所掌握情况的多少以及给予信息的意愿外,在很大程度上还取决于访谈者的提问技巧和水平。图1列出的访谈者胜任力模型将有助于组织选择合适的评估者。


      5、选择访谈方式

     访谈方式的选择将直接影响访谈结果。总体来说,访谈方式大致有三类:电话访谈、集体访谈和单独的一对一面谈。

     经过实践验证,效果最佳的访谈方式是单独进行的一对一面谈。这种方式最突出的特点就是能够向被访谈者发出一个强烈的信息,使被访谈者认识到他们所提供的信息是非常重要并且高度保密的。比如,私密环境和一对一面谈的形式,以及访谈者所表现出亲善的态度,往往使被访谈者更容易放下心理防御的包袱,建立起对访谈者的信任和信心,从而坦诚、全面、具体地表达出自己对被评估者的看法、认识和具体事例,在访谈被评估者的下级时,尤其如此。

     6、设计访谈提纲

     经验证明,360度评估访谈本身是一项互动性较强的沟通交流,既不能拘泥于访谈提纲机械死板地提问也不能在访谈之前毫无准备,全凭随机应变。

     建议访谈者事先准备一份访谈提纲,将其作为参考。

     虽然在360度评估访谈甚至在360度评估项目启动之前,已经通过各种宣讲会、书面介绍等让参与者尽可能地了解了360度评估的方法、内容、用途等,但在访谈开始阶段,仍有必要向被访谈者详细介绍360度评估访谈的背景信息,尤其要强调360度评估结果的用途、访谈的保密性等。

     科学的访谈提纲能够让访谈者在开始的相互介绍阶段就获得被访谈者的信任,从而提升被访谈者的参与意识和主动性。

     为了收集360度评估问卷之外的评估信息,我们在以往的访谈中经常会提出一些通用问题。

     你和被评估者在工作中是什么关系?你认识他有多长时间了?

     根据你的观察和了解,你认为他对公司或部门最大的贡献是什么?哪些方面可能阻碍了公司或部门在未来的发展?

     在目前的环境中/公司未来的发展中,他所面临的最大挑战是什么?他的哪些长处会帮助他战胜挑战?哪些不足又会影响到他的发展?

     请你举出一个他工作表现出色的例子,然后再举出一个他在工作中不尽如人意的例子。

     为了对问卷结果进一步澄清,并收集详细的事例,我们通常使用如下的问题。

     在"耐心听取他人意见,甚至是抱怨"这一具体行为上,请你举出一个被评估者做的比其他人好的例子。

     在"耐心听取他人意见,甚至是抱怨"这一具体行为上,请你举出一个被评估者做的比其他人有差距的例子。

     在"耐心听取他人意见,甚至是抱怨"这一具体行为上,您给被评估者评了最高分5分,这是根据哪些具体的事情?

     在给被评估者评估时,"耐心听取他人意见,甚至是抱怨"这一题目相对于其他题目来说,是比较低的3分,这是根据哪些具体的事情?

     在访谈即将结束时,还需要对被访谈者的配合再次表示感谢,也可以根据访谈过程中被访谈者心存疑虑的方面进行进一步的澄清和强调,从而为后续工作的顺利开展奠定基础。

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如何提高360度反馈测评对企业的回馈

12. 四月 2016

       一直以来,员工们通常都习惯于从自己的直接上司那里获得工作情况的反馈。然而,在扁平式组织结构及快速回应客户原则的要求下,360度反馈正在被越来越多的企业所接纳,以帮助员工获得更多适应变化所需的信息,并提高个人的能力以适应企业目标。现今,很多企业都已经能够灵活地运用360度反馈测评机制,根据公司的具体战略需求来强化一些重要核心的素质。

一些企业更是进一步将360度反馈与现有的绩效考核机制及职位继任制度相挂钩。
 

       本文展示了一些我们对于360度反馈测评机制的相关研究成果。我们最终总结了6条最为关键的因素,以帮助企业领导者从360度测评反馈中获得最大化的受益。另外我们还发现,通常情况下,那些将360反馈用于员工成长发展、培训等相关目的,并且对反馈过程的每个细节都做出了周密计划的企业,所获得的反馈效果也更为积极从某种角度来讲,360度反馈测评机制看起来既耗时耗力,又带有些权术政治的色彩,并且还需要很多投入,但是为什么财富排名100强内所有企业却都无一例外,不遗余力的追捧推行呢?当一些企业被它的流行性而被吸引时,更多的企业已经切实地体会到了360度反馈为企业整体和个人带来的影响。而这些企业在360度反馈测评机制的引进和运行方面,也有着很多的相似之处。通过对43家跨国企业的深入研究,我们总结出了6条至关重要的经验要素:

 

       一种传统的观点

       一直以来,人们都为能获得诚实、直接的反馈而苦恼。早在公元3世纪的魏朝,皇家就曾委任特定的人员,对官员的家族成员的表现进行评估,并由此引发了很多关于该人员的决策公平性的内部争论。在19世纪后期美国工业革命期间,最典型的工作环境就是以独裁的管制和工人的无权为特征的。上司对于工人的工作反馈带有很强的随意性,非常苛刻,并且主要基于工人的产出结果。在第二次世界大战之后,多方面的因素促成了雇佣关系的一些改变。战争的爆发使人们意识到了专断独权的潜在危险,也激发了人们在工作关系中对于民主和授权机制的追求。经济的发展,机会的增多,人们对于美好生活的渴望,以及劳工关系危机等,共同促成了社会对于参与性激励和工作满意度的关注。360度反馈调研的起源可以追溯到早期关于工作满意度的调查。这种早期调查的目的主要在于加强沟通和提高工作士气,并且通过帮助人们加强对目标设定及反馈作用的理解,来提高工作效率、有更好的表现。上司对于下属的绩效考核就这样逐渐演变成了一种常规的管理方式。20世纪职场所出现的新的变化削弱了上司对其下属工作表现进行全面评估的能力。企业为了提高自身的竞争力,开始努力简化组织结构,削弱职位等级制。管理者的工作强度加大了,要接受更多的直接下属的汇报,自主时间也相应减少了。员工们的工作也发生了很大的变化,他们拥有了更多的自主权,需要在更为广阔的领域与他人进行沟通合作,有时甚至已经超出了上司的掌握范围,这些都弱化了对传统的上司对其下属进行的绩效反馈的依赖性。随着全球竞争的白热化,企业的战略重点已经逐渐从以自身为中心,转移到以客户和市场为中心。当今的企业员工如果期望能够更好地适应这种变换,快速地对变化做出反应,那么仅仅满足老板的要求已经远远不够,更要切实地了解客户及同事的要求。下属反馈概念的提出,成为了对传统反馈调研过程的一次革命。研究证明,下属关于其管理者的反馈不仅内容更为真实准确,而且对于上司管理方式的改进也有着很大的促进作用。

 

       因此,360反馈调研,或者叫做多维度反馈调研,开始逐渐被越来越多的企业接受并推广。测评参与者们开始从多个角度,包括上司,同事和客户等接受反馈意见,通过将反馈结果与他们自己的认识相对比,从而找到自身的盲点。反馈报告使测评者清晰地认识到自己在管理工作中,以及与他人合作工作过程中的真实表现。为了能够提高核心竞争力,在90年代,企业开始

尝试将反馈机制的运作与企业的整体战略决策和战略目标相挂钩。360度反馈机制的设计和运作开始主要围绕一些完成组织目标所需要的核心能力和素质的提高。例如,很多企业在反馈机制运作之前,首先开展的第一项工作就是要先明确关乎企业战略目标的核心素质是什么。随后,他们会设计一些素质模型,详细地列出达到这些核心素质要求的具体行为和能力要求。这些素质模型也就成了反馈过程中对被测评人进行考核的基本标准。企业进行360度反馈调研的初衷各不相同。有些企业是为了培养和挑选新的管理层,另一些企业可能是在并购重组后,借此重新明确新的企业文化和企业宗旨。而这些企业的共通之处在于要应用360度反馈测评机制去强化一些核心职能及价值观。

 

        我们将研究成果主要划分成5个部分:360度反馈调研的目的,反馈测评实施的步骤,对于反馈进程的有效支持,对于反馈进程的指导,以及反馈机制有效性的评估。

       360度反馈调研的目的

       通常意义上讲,360度调研反馈主要应用于内部人力培训及发展的目的。多维度的反馈结果可以帮助被测评者找到自我认识中的盲点,从一定程度上激发他们自我改进的意识。一些具有较高潜质的高层管理人员所得到的评估将更为全面。必要时,外聘的专业心理专家会为他们针对性地设计一个详细的发展培训计划,并且全程给予监督和指导。

 

       在过去的几年里,360度反馈调研的应用范畴获得了突破性的发展,从最初的高层管理发展、反馈、个人发展计划、指导性培训,扩展到不仅与职业规划、系统性培训相挂钩,也与绩效考核、薪酬计划、职位继任发展计划、团队建设等相关目标相联系。当一个企业刚刚开始将360度反馈测评用于人力发展之外的目的时,通常会遇到挫折。如果以反馈的结果来评估个人在组织中的作用的话,很多人都会觉得反馈会对自己造成不利的影响;另一些人可能会认为反馈结果与薪酬的挂钩缺乏公平性,尤其是当反馈与发展的联系受到质疑时。这样,360度反馈测评机制的引入和支持都会受到影响。

 

       根据我们的调查显示,大部分公司还是将360度反馈测评机制当作人力发展和获得反馈的工具。而那些宣称反馈过程为企业带来了不可小视的影响的企业,通常也是主要将测评用于这个目的。这些企业认为,通过将人力发展树立为反馈测评的主要目的,可以在企业中建立一种“鼓励发展”的文化氛围,从而提高企业内部的整体表现。就像杰克.韦

尔奇在他的自传中写到的,“我们造就了伟大的员工,是他们创造了伟大的产品和服务。”360度测评的个人反馈结果通常要在核心相关人员之间共同交流,这种对于个人发展与未来行动计划的共享式沟通,可以帮助企业建立一种更为开放、鼓励沟通的文化。这样,个人的发展将会给企业带来更为宽泛的积极影响。一些企业还利用360度反馈测评中所获得个人信息建立了数据库,用于相关的组织分析研究。比如说,企业可以根据这些数据来评估现有的人才配备情况,分析领导力缺口,诊断组织问题等等。

 

       反馈调研的实行过程

       对被测评者进行评估的手段以及反馈问卷的设计对于整个反馈机制的成败起着至关重要的作用。调查问卷的质量直接决定了反馈结果的质量。评估手段的多样化使得企业不仅面临“应用哪种手段”的选择,还需要决定“是否选择多种测评手段”。企业既可以选择单一的测评手段应用于整个企业,也可以针对不同的职层和部门选取不同的测评工具。两种方式都各有优点。单一测评制使企业可以跨职层、跨部门地对个人及团队的反馈结果进行比较,而多元化测评手段或多层次素质评估的应用则可以使企业针对不同的职层及职位要求,对不同的被测评者进行量身化的核心能力设定。

 

       定制化素质

       我们发现,那些反馈测评效果较好的企业通常都应用多层次的核心质素测评,以确保每一份反馈报告都能实现其价值,使每一个被测评者都能从他们所收到的反馈报告中获得切实有效的反馈信息。通过对于核心质素的定制化设计,身处不同职层,不同职位的员工都可以依据不同的工作要求获得相应的反馈,使得反馈结果更具有针对性。正如某公司的一名高层管理者所言

,“聚焦于核心能力和素质至关重要。根据需求对整个反馈过程进行定制化设计,为我们的成功增加了很多保证。当看到员工如此认真地对待他们的反馈结果时,你会觉得这些额外的努力都是值得的。” 对于反馈工具的定制化还可以有力的帮助企业创造一种开放的文化氛围。一名经理人评论道:“测评的参与者对于测评的定制化都非常支持。他们可以清楚地看到反馈测评与他们的本职工作以及整个组织的直接关系。被测评者与自己的同事讨论自己的反馈结果,有可能发现对方也面临着类似的问题。彼此间的信任正是我们的企业文化所鼓励和支持的。”与战略大局观相关的个人反馈结果可以将被测评人与企业更为紧密的联系在一起,同时也加强当事人与其上司、同事及客户的关系。由于反馈测评与企业大局及其个人成功的这种紧密联系,使得测评参与者务必对反馈过程抱有严肃认真的态度。
 

       施加控制

       反馈测评效果更好的企业与其他企业的另一个明显区别在于,他们在测评机制的实施过程中,大都实施了非常严格的管理控制和流程规则,整个实行的过程都十分谨慎小心。这是个非常有趣的发现,似乎背离了现今日趋流行的授权激励的概念。在360度反馈测评的每一步骤中,参评者都受到严谨的监督管理。这些企业更偏向于内部监管,在体制的整个运行过程中掌握着绝对的控制权和所有权。在初始阶段,企业会指定360度反馈机制的被测评者,不存在自我推荐。根据我们的研究,反馈测评效果较好的企业中,有67%都在确定被测评者的过程中行使了高强度控制,而反馈测评效果不太理想的企业中,78%都是采取自愿参与的机制。另外,为了确保测评体系的有效性及测评结果的可靠性,很多测评效果理想的企业都对所有的测评参与者进行了系统性的培训。这不仅帮助人们降低了参评的紧张焦虑感,还可以帮助人们更好地接受并利用最后的反馈结果。例如,有一家企业要求所有的测评参与者及他们的上司在反馈测评开始之前,参加一个完全自我调控的在线培训课程。另外,在测评人的选择上,反馈测评效果较好的企业也保留了一定的审核权力,其中,高于60%的企业对测评人的选取进行了审核。这确保了反馈结果的可靠性,避免了那些常见的对于360度反馈测评机制的质疑。例如,朋友之间的评分过于友善而毫无意义,或者测评者与被测评者毫无关系和了解。一个部门管理者评价说,“应该建立一个严格标准化的流程,使得每个人都明确地知道需要将自己的反馈调查问卷交给谁——直接客户,支持部门,老板,或者直接上司。否则,人们当然会把调研交给那些只会给自己带来正面反馈的朋友了。”
 

       对测评者的培训

       为了保证反馈结果尽可能的客观有效,在那些反馈测评效果较好的企业中,调研问卷的填写者,也就是测评者,通常会接受相关的培训。研究表明,测评者们可能会出现很多错误,比如说评分过于严格或者过于放松。就好像一个公司的高层管理者说的,“测评者必须明确地知道多维度反馈测评机制的原理和目的是什么。为测评者们提供相关的培训,指导他们对于反馈工

具的应用,评分维度的划分,核心素质的定义等等,这可以直接地提高反馈结果的一致性和可靠性。”
 

       交流反馈结果

       反馈测评效果较好的企业通常都鼓励测评参与者对反馈结果进行交流,并且要保证被测评者的上司参与反馈的过程。相关研究结果显示,员工的工作效率很大程度上取决于他与直接上司的关系。与上司和客户一起分享和讨论反馈结果,可以创造一种开放的氛围和权责分明的文化。当然,和上司一起分享反馈结果也存在着使评分虚高的风险,因为测评者有可能会顾及到同

事之间的关系,从而抬高分数。上司在反馈测评的过程中,通常会充当辅导师的角色,并对下属的计划给予支持。一家反馈测评效果较好的企业的员工描述道,“我和我的上司一起共同讨论我的最大优势和最大盲点,并共同决定发展培训的重心。”另一名员工补充道,“明年,我将会和我的上司一起,将我的反馈结果纳入到我的个人发展计划之中。”当测评参与者与上司一起讨论反馈结果时,人力发展便自然成为了最核心的诉求。

 

       融入客户的意见

       在反馈测评效果较好的企业中,有67%都将客户纳为关键的测评者,而在反馈测评效果不太理想的企业中,这个比值只有22%。如果邀请了客户参与测评,那么就要在测评结束后,给予客户一定的反馈,以团队合作的方式推进未来的改进行动。

 

       360度反馈测评的内部推广伴随着360度反馈测评机制的风行,以及测评行使过程的简单化,反馈测评已经逐渐从仅针对高层管理人员,逐渐将参评范围扩展到了普通的非管理员工。一名高层管理者告诉我们,在1990年,他们的企业只有10名经理参与了反馈测评;在1999年,则共有3500名员工参与了测评,并且这个数字还在持续增长。由于360度反馈测评机制的运行需要投入很多时间精力,所以大部分反馈测评效果较好的企业都尽量将流程控制的比较简单易行,并且会利用一些内部的电子管理工具。这些高科技工具的应用主要是为了提高效率,而不是为了把整个流程公式化。有趣的是,用纸笔填写调查问卷的传统方式在所有调研的企业(见图表7)中还是占据着绝对主导的地位(90%)。通过内部或者外部咨询顾问进行私人指导从而为被测评者提供一对一的帮助,至今还被视为最为有效的方式。

 

       根据最初的360度反馈测评模型,高潜质的管理层通常不仅会得到一份非常全面的测评报告,还会配置一份由专业咨询顾问制定的非常详尽的培训发展计划。现在,很多不同规格的企业都已经引进了这种高回馈的反馈,关注的重点还是集中在那些高潜质的领导层上。虽然麦肯锡曾经在其名为“人才大战”的报告中指出,大部分的企业还没有完全的能力评估和界定出公司内部的高潜质员工,更不用说为这部分人才提供相应的发展培训机遇了。但是企业为了保持自身的竞争力,依旧必须为这部分核心领导力提供个体化并且持续的反馈支持。

 

       界定保密权限

       在我们的调研中,有97%的企业表示在进行360度反馈测评时,施行了保密制度和匿名制度。对测评和者所提供的反馈结果实行匿名制是这个体系有效运行的一个关键保证。如果把反馈测评机制与薪资相挂钩会引起评分的无端浮夸,同样的道理,如果不实行匿名制,也会造成同样的后果。在很长的一段时间,很多企业都在质疑是否有必要将反馈结果的查阅权限仅限于当事 人和外部的指导人员。例如,在一些企业,人力资源管理部门和被测评者的上级都可以看到反馈结果。然而,这种公开化的程度仅仅适用于部分企业,这些企业必须带有浓厚的“鼓励发展” 的传统;公司内部员工对于测评单一的用于人力发展的目的达成广泛共识;并且保密性的权限也非常明晰。明确公示了哪些人对反馈报告的结果拥有查阅权,就像是在企业内部发出了一个信号——测评结果会被用于人力发展目的,而不是人力评估。

       晋升关联

       一名公司的高层管理人员曾经陈述了将360度反馈测评机制与晋升机制相关联时有可能出现的问题,“为了避免负面的反馈,一些人会精心地挑选自己的测评者,以加大自己升职的可能。我对公司的建议是,要只将360度反馈测评的结果应用于被测评者自身素质的改进。只有这样,人们才会去找那些真正能反映自己真实情况的人来给自己做真实的评估,得到真正有价值的测评结果,而不会担心自己的升职机会受到影响。”
 

       资源

       360度反馈测评是一个需要时间投入,资金投入和人力投入的过程。根据我们的研究显示,那些从反馈测评中得到了更多收获的企业都是对反馈过程投入了很多精力的企业。这些企业对于测评所涉及的各个方面都投入了很多资源,包括高层管理的支持、资金、时间,也包括人力方面的投入(见图表8)。高级管理层的支持和认可非常关键,可以保证充分的培训时间,资金

投入以及人力调动来全面地支持整个反馈测评过程。正如某一位高层管理人士所言:“董事长对于调研测评的信心和支持,是360度反馈测评体系能够在整个公司内部推行的关键所在。”进一步讲,当被测评人看到了自己的上司也参与并接受了测评,那么他自己也会对反馈测评抱有一种开放的态度。“测评参与者通常会将CEO视为模范”,一名高层管理者告诉我们,“人们通常都会模仿CEO的行为,接受CEO的领导。”
 

       指导

       辅助指导,或者说由内部或外部人员对360度反馈结果进行讲解并协助进行计划指导的过程,是360度反馈测评体系能够达到预期影响的一个重要保证因素(见图表8)。那些反馈测评效果较好的企业通常都投入了很大的时间精力,在整个指导的过程中进行了高度的管理控制,无论是辅导师的选择、流程的明确,还是关于测评工具的使用和考评流程的培训,企业都制定了严格的规范。辅导师们通常都经过了非常专业和系统的培训,对于企业的情况和反馈体系的情况都有深入的了解他们会和管理者一起,制定并跟进整个行动计划。

 

       现今,人才的培养和储备已经成为企业领导者最为关注的命题。当运用得当时,360度反馈测评机制能够根据组织目标要求非常有力地帮助企业完善人员配置。如果企业能够将反馈测评机制与整体战略相结合,确保高级管理层的支持,对整个体制的各个关键步骤都给予有效的监管,并且及时地对反馈效果进行评估,那么,就可以创造一个良好的工作氛围,使得内部员工和管理人员一起,为了明确的企业目标而共同努力。

 

 

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360度考核的优势与不足

11. 四月 2016

      想让人们变得快乐?想让人们变得悲伤?想要在组织中制造一场骚动以应对前所未遇的挑战?想要唤醒所有隐藏在企业表层之下的潜在恐惧?你是否以为我在讨论裁员?错了。我指的是引进并实施360度考核或多个考评者考评。没有任何的变革能够比绩效考核方式的变革更为激烈,尤其当绩效与薪酬挂钩时更甚。

      谨慎的进行实施,培训有潜力的员工,使他们能够更好地进行服务客户,并发展个人职业生涯,360度考核对企业的绩效管理体系而言,无疑是一种增值。但是,如果仅仅只是因为360度考核是一种风潮或是其他人也正在使用而盲目的跟进,360度考核对企业来说无疑是一种灾难,而这种灾难的后患可能会让你花费数月甚至数年时间来补救。

     360度考核是一种方法,也是一种工具,可以让每位员工得知来自他/她的主管、4-8位同事,下级,工作伙伴以及客户对他/她的绩效反馈,他们是如何来看待他/她的工作效益的。最有效的360度考核流程提供的反馈都是基于其他员工可见的行为上的。绝大多数的360度考核工具还与个体员工的自我考核相关。

     360度考核还提供了企业实现任务、愿景和目标,并延续价值观所需要的技能和行为的洞察力,这些反馈牢固的根植于超越客户期望的必要行为上。那些被选为考评者的人,通常是企业和员工共同选择的结果,一般来说,一旦收到反馈,两者之间的影响是相互的。360度考核的目的是为了帮助每个人了解他们各自的强项和弱点,让他们了解要达到岗位发展的专业要求,他们所必须具备的方方面面。如今,各种关于如何操作360度考核的争论正在席卷全球企业:

       选择考核的工具和流程
       选择考核者
       使用考核工具
       审核考核结果
       管理并将流程整合至一套更大的绩效管理体系中

       360度考核有很多优点,也得到很多人的拥护,在企业中大受欢迎。据权威机构的调查显示,有33%的企业表示,他们在对员工的考核中,使用了360度考核。企业对于他们的绩效管理体系中包含了360度考核感到非常满意,这表明,他们在360度考核流程中的自我反馈和自我完善进行的非常好。360度考核拥有以下优点:

      从更多角度改进考核机制:从同事、下属、合作伙伴以及主管方面提供面面俱到的反馈,这能够提升员工绩效反馈情况的准确性。当更多的人参与到这个流程中,经理们可以减少在提供反馈上花费的时间和精力。工作伙伴的意见是非常重要的,在这个流程中,人们可以知道其他员工对他们的工作是如何看待的。

      从同事、下属、合作伙伴以及主管方面提供面面俱到的反馈,这能够提升员工绩效反馈情况的准确性。

      团队发展:360度考核能够帮助团队成员更有效地共同协作(团队成员之间的相互了解更甚于主管)。当他们要在每个员工的绩效上分享观点,多个考评者考核能够让团队成员对其他人更加负责,一个计划周详的流程也能够增进沟通,促进团队发展。

      个人和组织的绩效发展:360度考核是了解个人和组织发展需求的最佳方式之一。

      促进职业生涯发展:如今,企业不再像以前那样为员工的职业生涯发展负责,而多个参评者考核能够在个体员工提升职业生涯发展方面给予非常好的信息和帮助。另外,很多员工表示,360度考核比以往仅仅由主管提供反馈的方法更精确、有效,更能真实的反应他们的绩效。在职业生涯和个人发展方面,这些信息变得更为有效。

      降低歧视风险:当反馈来自各个职能部门的一系列员工时,由于种族、年龄、性别等引起的歧视就会降低,而在主管对他所熟悉的员工的绩效考核过程中,“光环”效应和“触角”效应都是最小的。

      改进客户服务:当考核过程包含了内部或外部客户时,每个人都将得到对于他的产品或服务质量有价值的反馈,这些反馈能够从质量、可靠性、敏捷度和综合性等方面促使员工改进他们产品和服务。

      培训需求评估:360度考核能够提供企业培训需求的综合信息,并相应的设计课程、跨部门合作,以及跨领域培训。

      360度考核有好的一面,当然也会有缺点,甚至是非常糟糕的一面。关于360度,我所列举出来的每一个有点,它的反对者或对此有过不好经历的人都不会认同。但是,这些负面的观点在实施360度绩效考核时是非常重要的准则。以下是360度绩效考核的潜在问题以及相应的应对方法:

      对考核的特别期望:360度考核与绩效管理体系是不同的,它只是企业的绩效管理体系的一部分内容。支持者为了获得企业对360度考核实施的支持,会给予参与者过多的期望。确保360度考核与企业的绩效管理体系完全的整合在一起。

     流程设计固定:360度考核通常是由HR来推荐的,并且由一位对此非常熟知的高管来监控实施。当企业改变原定计划发生变动时,360度考核的实施应该遵循有效的变革管理条例,经常使用360度考核的人,应该经常开发并完善该流程。

      流程联结不紧密:360度考核必须要与企业的整体战略目标紧密联结时方可起效。如果想要明确能力或者对职位有全面的了解,那就给予员工所期望的能力和工作职能的绩效反馈。如果这个体系仅仅只是一个附属品而不是对企业基本方向和需求的支持的话,就会非常容易失败。360度考核必须要体现作为衡量企业长久目标成就的职能。

     如果这个体系仅仅只是一个附属品而不是对企业基本方向和需求的支持的话,就会非常容易失败。360度考核必须要体现作为衡量企业长久目标成就的职能。

     信息不足:由于现在的360度考核流程是匿名的,人们无法得知确切的需要改进的内容。如果他们想要了解考核的详细内容或信息时,他们将无人可问。要解决这个问题,培养360度考核教练是必要的,主管、人力资源从业者和高管都必须被培训如何支持员工了解绩效考核的结果。此外,他们还要接受培训,帮助员工在反馈的基础上发展他们的行动计划。

     集中关注缺点和不足:《首先,打破一切常规》一书建议优秀的经理人关注员工的长处而不是他们的缺点。作者认为,人们不会改变的太多,不要浪费时间在那些已经过去的事情上,应该关注那些将来可以做到的事情,当然,这不是非常容易的。

     考评者没有经验:除了缺乏培训,在接收和给予反馈的方式上,也存在很多错误。他们可能会将分数打得过高或过低,以至于人们的绩效出现偏差。他们也可能将所有的绩效捆绑在一起处理,以使每个人的绩效都被夸大了。在实践操作过程中,一定要尽量避免这些隐患,保持平衡。

     文本/电子数据输入超负荷:传统的考核只需要一个表格,一两个人即可,但是多个考评者考评要求更多的人参与到整个流程,这也就意味着,企业要追加大量投资。

     360度考核还存在一些不足点,这是不可避免的。就如其他绩效考核流程一样,360度考核能够提升积极性,增强解决客户问题的有效性,或者让那些绩效不如意的人离开岗位。它能提供一套支持性的方式来帮助员工成长,并促进企业发展。但是,在某些糟糕情况下,它也会让员工丧失斗志,打击他们的积极性,并且让员工永无翻身之日。不管怎样,以下一些细节是在实施过程中需要关注的:谋定而后动;从错误中学习;评估准备;同时,辅以有效的变革管理战略来计划并赋予实施。


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通用:“360度评价”

11. 四月 2016
       美国通用电气公司何以成为世界实力最雄厚的跨国企业之一?在很大程度上这要归功于韦尔奇独特有效的经营管理方式。

  “360度评价”是通用电气的一大特色,每个员工都要接受上司、同事、部下及顾客的全方位评价,每个部门每年都要界定出20%的优秀人员,70%的表现普通人员以及10%的后进人员,业绩差的员工便会被公司无条件辞退。为了将通用电气这个美国老式的大企业在国际市场竞争中具有更强竞争力,韦尔奇曾进行了600多次兼并行动,一次为使公司商务业务集中而“精简”了10万多名职工。此外,为了将财力、物力和精力集中投入具有发展前途的行业和产品生产中,韦尔奇曾卖掉了被看成是通用电气公司心脏和灵魂的计算机集成电路以及电视机等经营项目。因此在有些人看来,韦尔奇是一个无情的管理者,他的一些行为近乎残忍,令人不解和愤慨。 

  然而,韦尔奇正是从战略角度思考,从员工和公司的切身利益出发,经过深思熟虑作出了这些决策。他在回忆录中对“360度评价”进行了深入分析,韦尔奇认为区别是一个企业生存发展的根本要素,也是经营管理的重要理念。对员工进行分类,便于管理者对他们区别对待、对症下药,奖励表现优秀者并委以重任,积极鼓励表现普通者并帮助他们迅速提高,而对于表现不佳者,辞退其实有利于他们抓紧时间重新自我定位,找到合适的岗位。员工在分享公司的收益增长中体会到韦尔奇“道是无情却有情”的独特管理经营方式,一年内员工奖金增长幅度可以达到150%,即使本人职位不提升,工资增长幅度也会高达25%,优先认股权发放范围也由只限于高级职员扩大到专业雇员总数的1/3。 

  韦尔奇虽然大权在握,但决非是一个孤高自傲的独裁者,他经常突然视察工厂和办公室,安排与比他低好几级的经理共进午餐;他向从直接的汇报者到小时工人等几乎所有的员工发出手写体便条,给人以一种亲切和自然感;他凭外貌就能叫出公司至少1000人的名字,并且清楚地知道他们各自的职务。这一切都意味着他对一个庞大的企业王国的领导和影响滴水不漏,深入而全面。

        
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