领导力怎样衡量更准确?

31. 八月 2017
 

  每个把健身当回事的人都知道,健身需要通过一些指标来确认:目前状态如何?通过健身提高了多少?最简单的做法就是在自家卫生间备个电子秤,时常看看体重是变重了还是轻了。进阶版的,会看看基础代谢率,看看体重指数(BMI)、体脂肪率等。这些指标比起简单看体重,更具体地衡量了身体的状况,对于健身的方式和进展能起到更好的指导作用。

  领导力的发展和提升也一样,如果仅凭感觉来体会领导力是什么,领导力好不好,领导力的发展提升就会变得模糊而主观。然而,衡量领导力的指标又是什么?就算有了指标,如何知道一个人的指标值是多少?

领导力衡量的挑战

  相比人体的体质健康指标,领导力是一个更加软性的概念,因此也更加难以衡量。作为科学和艺术相结合的领导力,如何来衡量呢?

  人们研究领导力的目的,是为了预测某个人才未来是否更可能做出组织期待的业绩贡献。而能够做出这些贡献的一个重要的主观元素,就是这个人才是否具有相应的能力,或者称为“素质”。人们也自然会探寻,为什么人会有各种各样的行为?数十年来,心理学家们试图从人的性格、动机等方面挖掘背后更深层次的原因,产生了如霍根测评(Hogan)、迈尔斯-布里格斯性格测试(MBTI)等性格测评方法。此外,还有学者从一个人反复体现的行为模式来研究,尝试揭示其行为的“风格”,如领导力决策风格(Decision Styles)、丹尼尔•戈尔曼(Daniel Goleman)的六种管理风格测评。这是介乎行为素质和性格动机之间的套路。可以说,从素质、性格、风格等方面来衡量领导力这三类套路各有所长。

  比较起来,素质(行为素质)通过日常工作中特别是在一些压力状况下的行为体现出来,更为直观,也更贴近企业管理的需要。因此,用能力素质来描述领导力最容易被企业理解和接受。目前绝大多数较为成熟的企业都建立了自己的领导力素质模型。然而,素质模型建立容易,真正用来衡量领导力却不容易。目前,领导力素质测评方式无外乎以素质为基础的面试、素质360度调研、测评中心等。这些测评方式都会面临一些相似的挑战。

  准确性与便捷性的矛盾 笔者作为领导力咨询专业人士,曾经主导过较为复杂的测评项目,对每个受测人的测评包含了:三种网上测评工具、测评对象的主管访谈、一对一的目标素质访谈,以及定制化设计的各种案例模拟。在这种方式下,每个受测人需要耗时两天,而顾问在每个受测人身上平均花费时间超过一天。这样出来的结果固然更有把握,但是毕竟投入了大量的时间和成本,对于许多人才测评工作来讲是不现实的。

  相比而言,自我完成的网上问卷模式是一种比较容易实施、比较便捷、成本也较低的方式,适合参与人数较多的测评项目,尤其在外部人才招聘或内部人才培养时更有优势。外部人才大都不愿意投入大量时间被严格测评,或者根本无法让目前的同事来进行打分评价。

  外部对标常模的欠缺和不适用 两年多前,曾经有个CEO要求我回答一个看似非常简单的问题:在我们关注的几个能力素质方面,我们公司的总监级人才和市场进行对比的话,处在什么位置?如此现实的问题,却难倒了从业十几年、自称专业的我,实在让人汗颜。其实,我当时无法做出回答,主要是因为每个企业的能力素质定义不尽相同,层级也不同,市场上是难以累积较为科学客观的行为素质数据库的。

  基于性格、风格的自我完成的网上测评模式通常具有比较严谨科学的模型,也积累了丰富的对标数据常模。然而,从性格直接跨越行为能力来预测业绩,比较遥远,使用的也往往不是企业通用的语言。例如,一个内向性格的人未必就不是个好销售,企业也不会用内向外向来定义素质模型。而且,同一个人在职位逐渐提升时,其性格未必改变,能力却在提升。为此,不少性格测评工具也尝试将测评结果以企业需要的能力素质来呈现形成报告,但是这个转化过程大大降低了测评的可靠性。

  受测人有意无意的“造假” 性格测试往往有较好的测谎机制,而且当性格测试声称结果没有好坏的时候,造假问题也较好控制。但是,运用到人才选拔培养时,往往还是有好坏之分的。

  基于行为素质的网上测评模式通常就是360度的测评模式。但是,这种模式高度依赖于打分者的输入,难免存在主观偏见,因此得到的测评结果很多时候变成对某人人缘好坏的评价。此外,测评中大量打分者的参与也会带来巨大的工作量。在外部招聘时,更加无法实施360度测评。基于这些考虑,我们把360度的测评模式称为360度调研,主要在领导力提升项目中用来了解别人对受训人才的印象,而不作为严谨的测评。

  目前,市场上很少见到有效的自我完成的网上素质测评工具,主要原因是自我完成的问卷难免“造假”。素质问卷的表面效度高,很容易让受测人“识破”什么是好答案。即便受测人并非有意造假,他作答时潜意识里对自己能力的高估或者低估,也会对测评结果的准确性造成影响。

素质体系+迫选测评

  我们基于近20年的人才管理经验,对领导力素质进行了潜心的研究总结。我们认为,领导力素质的数量是有限的。虽然每个企业的描述不同,但绝大部分领导力素质是相同的,并且都是已经被研究过的。很少有岗位需要某种没听说过的特殊领导力素质。这个研究结果最终形成了8个方面,共包含36个行为素质的体系,在2015年初发表的《领导力基因》一书中做了详细阐述。两年多来,在我们的咨询实践中,我们让客户从中挑选出和目标岗位最相关的10〜12个素质来进行测评和发展,至今基本还没有出现过这36个以外的领导力素质。这个标准化的素质体系,使我们得以用一把共同的“尺子”来衡量不同企业的人才,形成素质的大数据。

  针对自我测评的造假问题,学术界也进行了很多研究和尝试。赫苏斯•萨尔加多(Jesús F. Salgado)、尼尔•安德森(Neil Anderson)和加夫列尔•陶里斯(Gabriel Tauriz)曾在《职业与组织心理学》期刊撰文对比了性格测试中使用的不同测量方式,发现迫选方式在区分不同职业人群的差异时具有更高的信效度。迫选法也是近年来心理学界广泛接受的解决方案。

  因此,我们将迫选方式引入了行为素质测评工具VERA8的开发。历经近一年和美国专家的反复研讨,从我们研究总结的36个素质出发,形成了数百个领导力行为项目描述。然后经过三轮内测,对数百位来自各类行业,从个人贡献者到企业高管、CEO、董事长的人才进行测试、分析,最终筛选形成了VERA8测评工具。近期,我们在实际项目中利用这个工具进行了人才测试。受测人只需约60分钟的时间自我完成网上的问卷,即可形成相应的领导力素质测评报告。报告给出了受测人各项领导力素质和相应岗位层级的人才比较所处的百分位,并尝试通过理想的目标素质值进行相应的差距分析,指出该人才在哪些素质上目前尚有多大的欠缺。这无疑对于人才的选拔、招聘和培养提供了一个量化的参考。正如最近一个客户的CEO所说:“准确率有80%〜90%,这个工具很神奇!”

  我们相信,随着研究的深入和数据库的扩充,我们的人才比较范围将可以精细到不同的行业和不同的企业性质。如此一来,VERA8的测评结果将对人才选拔和提升带来更深层次的指导意义。

  领导力是科学与艺术的结晶。在科学方面,领导力包含了领导者分析和解决问题、进行逻辑思考的能力,如战略思维、问题分析、系统管理、财务知识等;而在艺术方面,则包含了价值观、意义、诚信、毅力等。其中,人文方面的认知是更为核心的领导力要素,却也是最难以量化的。

  随着人工智能的发展,我们可以预见不久的将来,机器在前面所说的科学方面会取代或者帮助人类,而在艺术人文方面,属于人类“灵性”的那些领导力要素却无法被替代。这些“灵性”或许永远是无法量化衡量的。

360度评估

360度考核法在企业中的运用

1. 八月 2017
 

360度考核法又称为全方位考核法,是常见的绩效考核方法之一。因其评价维度多元化,企业多采取这种方法对中层以上的人员进行考核。

企业员工如果想知道别人对自己是怎么评价的,自己的感觉和别人的评价是否一致,可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的,一般是工作较长的员工骨干员工。

运用360度考核法对员工进行考核,考核的内容主要是和公司的价值观有关的各项内容。首先要选择和被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户共四组,每组至少6个人。然后四组人员根据对被考核人的了解来判断他是否符合价值观的相关内容,除了划圈外,再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的,每一项同级、上级、下级会有不同的评价,通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。

360度考核法打破了由上级考核下属的传统考核制度,避免了传统考核中考核者容易发生的“考核盲点”“个人偏见”等现象,并且其较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。实际上,它是员工参与管理的方式,在一定程度上增加了他们的自主性和对工作的控制,这样会让员工的积极性更高,提高对组织的忠诚度。

但是当一个人要对多个同伴进行考核时,耗费的时间也比较多,有多人来共同考核所导致的成本上升也可能会超过考核所带来的价值。更有甚者,某些员工可能会不正视上司和同事带的批评和建议,把工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”,最终导致该考核法成为某些员工发泄私愤的途径。

企业实行360度考核法,就是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的,强调的只是一种方式,最终结果重在自己的提高。

360度评估

当考核遇到阻力

14. 三月 2017
 
    JACK加入公司已经两年了,现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时,遇到了执行上的困难。

    提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰,而且还能促使员工自觉提高,他便让JACK制定相应的考核系统,并授权他在公司内部推广实施。

    JACK也知道原有考核方法有缺陷,由上级对下级进行单向评分,容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识,参考了一些资料,JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度,被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价,使被考核人清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工,普通员工如果有需求,也可以主动提出来做360度考核。

    按照既定步骤,JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会,对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间,部门经理和总监才三三两两地来到会议室。JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算准时外,其他的会议都是这样。

    JACK在会上进行讲解和演示,大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着,而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着,还不时地问问旁边的财务经理一些数据。

    JACK讲解完毕,希望主管们提出问题和意见,但是大家的回应很含糊,有的说:行,有的则回答:差不多。会议就这样结束了。按计划,第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时,问题又来了:生产部和采购部提交的《职务说明书》,填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗?而财务总监则说自己忙还没有做,也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写,并要求财务总监尽早完成。

    等了两天,未见有任何动静,JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说:"财务总监也没交?哦,他可能比较忙,你直接追他好了。"

    从董事长那里出来,JACK自问:"怎么会这样呢?"可以肯定的是,360度考核法本身是比较科学的,其效果也应当是不错的,但是执行出了问题。各位读者,JACK应该怎样认识与克服这个困难,将360度考核法顺利推广呢?

    绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益,牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度,对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力并不奇怪,重要的是如何克服这些阻力,让这项制度的推行有个漂亮的结果。

    在迎难而上之前,JACK先要弄明白产生阻力的具体原因是什么。

为什么遇到抵触

    深圳某通信股份有限公司的"真水无香"在分析中认为,大家不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面:

    没有发现这一新举措的价值或是明显的价值,没有真正理解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助;本来是你好我好大家都好的局面,这样一来非得分出高下,很多人会担心有不利影响而默默抵触;不执行也不会对自己有不利的影响,别人也不能把自己怎么样;以往的事情很多还不是三分钟热度,过去了就算了,干嘛那么认真呢,等等。

    某电力设备公司的"粉末"也认为,原有的考评制度虽然有不足,但是暂时没有出现大的缺陷,而且长期以来一直为大家所熟悉,所以大多数人并没有意识到改革的重要性。JACK现在要解决的是观念的问题,让大家了解360度考核对公司的重要性,以及与员工个人职业生涯发展的联系。

是否具备执行的前提

    在目前的状态下,与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工作的基础。JACK在承认对困难预计不足的同时,必须获得高层切实的支持,这是执行新制度必备的前提。

360度评估

360度考核怎么做

9. 三月 2017
 

发现360度考核的七大优势,克服360度考核的七大问题

  如果成功实施,360度考核方法使每个员工都有机会接受来自上级、四到八位同级、下属、合作伙伴以及客户的评价。而且大部分360度考核工具会让员工进行自评。

  360度考核的目的是帮助每一位员工看清自身的优势和弱点,并对他工作中需要专业提升的方面有更加深刻的认识。

  发现360度考核的优势

  360度考核有很多优点,支持者众多。美国培训和发展协会(ASTD)在一份报告中对750多家公司的培训情况进行了评估, 认定其中55家公司的培训方法处于领先地位,这些公司在很大程度上依赖于员工考核,包括360考核和同级间的相互考评,来制定员工发展规划,进行年度绩效考核

  其中75%的公司为员工设计了个人发展规划,33%的公司对大部分员工进行了360度考核。

  愿意将360度考核纳入绩效管理系统的公司认识到了该考核流程的优势。在安排得当、完整系统的 360度考核流程中,这些优势将得到体现。

  多渠道、优化的考核方式:由同级、下属、合作伙伴和上级对员工进行全面考评。与由某个人单独进行的考评相比,这显然是一种进步。

  促进团队发展:帮助团队成员学会更有效地共事。团队成员对其他团队成员的表现比他们的上级了解得更清楚。多方考核可以增强团队成员的责任感,因为共同的因素影响着他们的绩效。合理的考核流程,可以增强沟通,促进团队发展。

  提高个人和公司绩效:360度考核是了解个人和公司发展要求最好的方法之一。

  为员工的职业发展负责:由于种种原因,公司现在已经不再为员工的职业发展负责了,如果说他们曾经负责的话。对于如何更好地规划自己的职业发展,多方考核可以为员工提供最有效的信息。另外,很多员工感到,跟以前上级单方面的考核相比,360度考核更为准确,更能反映他们的表现。因此360度考核提供的信息对他们的职业及个人发展也更有价值。

  降低歧视风险:当来自不同岗位的众多员工共同参与考评的时候,由于年龄、性别等差异引起的歧视就会减少。“尖角和光环”效应,即上级根据与员工最近的交往来衡量员工绩效的可能性也降到了最低。

  提高客户服务水平:尤其是通过内部和外部客户的考核流程,对于提供的产品和服务的质量,每位员工都可以得到有价值的反馈。该反馈将帮助员工更快捷地向客户提供更高质量、更可靠、更加全面的产品和服务。

  对培训需求进行评估: 360度考核可以提供关于公司培训需求的综合信息,以便公司设计培训课程,制定各部门的任务,安排交叉培训。

  克服360度考核的问题

  对于360度考核系统每个积极的方面,对它怀有敌意的人和有经验的人都可以指出其消极的一面。了解这些消极方面很重要,在实施360度考核流程时,可以为你提供路标,帮你少走弯路。

  以下是360度考核流程中可能会出现的问题,以及对于每个问题笔者推荐的解决方案。

  对考核流程期望值过高:360度考核与绩效管理系统不同。它只能体现公司绩效管理系统所提供的部分反馈和发展情况。另外,该考核的拥护者们为了努力取得公司的支持,实施该考核项目,可能会误导考评参与者,使他们对该考核系统抱有过高的期望值。一定要记住360度考核机制是整个绩效管理系统的一个组成部分。

  设计流程失败:通常,360度考核由人力资源部推荐实施,或是经理人通过书籍或是研讨会了解该考核后,由他们领导实施。如同公司有计划地推行其他任何一项新政策一样, 实施360度考核应该遵循有效的管理方针。必须接受并应用该流程的员工应该共同为公司探索开发该流程。

  未能做好考核过程与整体的衔接:360度考核,必须与公司的整体战略目标相结合,才能发挥作用。如果公司有明确的能力要求或全面的工作描述,那么针对预期的能力要求和工作职责,对员工进行绩效考核。360度考核本身必须与公司总体方向和基本要求相吻合,不能之后再进行补充,否则该系统将无法发挥作用。它应该具备检验公司宏观和长期目标完成情况的作用。

  信息不足:因为现在360度考核流程通常是匿名的,所以接受考核的人想对考核结果做进一步了解时,找不到信息来源。他们找不到当事人来澄清不明确的评价,也无从了解更多关于某项特定考评的信息及其依据。

  鉴于此,进行360度考核流程培训是很重要的。上级主管、人力资源管理人员、对该考核感兴趣的经理人及其他相关人员,要学习如何帮助员工理解他们的考核结果。他们需要接受培训,来帮助员工根据考评结果制定行动计划。

  只把目光盯在消极方面和缺陷上面:至少有一本书,《首先,打破一切常规》,建议优秀的经理人把注意力集中在员工的优点上,而不是只盯着他们的弱点。作者说,“员工不会改变太多,不要浪费时间设法弥补他们的缺陷,要努力发挥他们的长处。这已经很难了。”

  考评者缺乏经验或能力不足:除了提供有限的培训,公司指定部分员工接受考核,部分员工进行考评,进行考评的员工可能出现各种错误。他们可能会夸大考评等级,美化被考核员工,他们也可能降低考评等级,丑化被考核员工。他们可能形成非正式联合,利用该系统人为夸大每个员工的绩效。必须通过各部门间的制衡来避免这些问题。

  文书工作或电脑数据输入超负荷:传统的考评只需要两个人,一张表格。多方考核增加了参与考评流程的绝对人数及公司相应要投入的时间。

  360度考核的确存在缺陷。和任何一种考核流程一样,它可以为员工的成长和发展提供广泛支持和经过公司确认的方案,也可能存在最坏的案例,导致民心涣散,打击员工的工作积极性,为受到惩罚的员工提供打击报复的可乘之机。

  360度考核可以为客户提供更多有效的解决方案,或者给员工一个机会,让他们发现考评的不足之处—考评者对绩效的考评绝对不是完美的。

  你的公司将如何选择呢?细节起着决定作用。在你的公司开始实施360考核之前,要考虑全面,从别人的错误中汲取教训,并对公司的准备情况进行评估。在计划和实施该评估方法时要应用有效的变革管理战略。选择正确的事情,并用正确的方法去做,你会为公司绩效管理和提高的工具包中再添一个强有力的工具。

  转载自Susan M. Heathfield所著的360 Degree Feedback: The Good, the Bad, and the Ugly一文, 纽约时报集团(New York Times Company)旗下公司About, Inc.2007年登记版权。

360度评估

真实案例:360度评估需要多少时间

13. 十二月 2016

在公司开展360度评估,起初人数往往控制在10人以内,这对我而言还是可以驾驭,然而人数一旦超过10人,就显得有些吃力了。

 

  工作开展

 

  公司的上半年360度评估要开始了。评估参与人数著增多,中层被评估人由8增加到20人,问卷数达到140份。

 

  由于工作量过多,我向上级申请调用一些人员协助,然而,公司业务繁忙,最终只调用行政部一名同事。

 

  设计问卷

 

  我们根据领导对本次360度评估的要求,指定了相应的指标,并设计了41道题目,并将指标与题目进行匹配、分类。

 

  评估关系、人员编制

 

  将本次所有参加评估的人员,按照上级、下级、平级、评估人自己进行划分,并对参与人进行了评估关系的编制。

 

  开展评估-数据录入

 

  根据名单印制问卷,将问卷发放。本以为这个环节所用时间会少一些,怎料有人因事物繁多,没有及时进行问卷作答;一些高层管理人员又长时间不提交答卷,很想催促,却由于职级关系,不便开口。

 

  半个月,工作进展到数据录入,共计要录入5740条数据。同时需要整理出21份报告,含20份个人分析报告,1份团队报告。

 

  分析报告整理

 

  花费3周时间,我们提交了21份报告,包含个人分析报告、团队分析报告。然而,由于工作过于仓促,部分内容不够细致,boss对此很不满意。要求我重新给他一份满意的结果。

 

 

  一位做HR的朋友告诉我,他们的360度评估都是在一家叫做问道网云测评平台完成的,通常一项评估都能在一周完成。

 

  最终,我获得了上级批准,首次在问道网进行360度评估。此次,唯一协助我的是问道网一对一咨询师,工作只用了一星期的时间,工作用时如下:

 

  1.设计问卷(2天)

 

  2.导入评估人名单、属性(1天)

 

  3.发送邀请、提醒作答(3天)

 

  4.回收答卷、剔除无效问卷(半天)

 

  5.生成报告(半天)

 

  期间,省去了数据录入、报告整理的繁杂工作。并且相比于人工数据录入,系统自动录入更能保证不出现差错。

 

  指标、维度、权重都可以重复修改,不至于牵一发而动全身。

 

360度评估



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