360度评估调查问卷(同级)20题

29. 十一月 2018
 Q1:你们同级别之间的沟通能够保持顺畅、有效; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q2:他/她在自己的工作范围内足够专业; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q3:他/她在自己的工作范围内足够专业; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q4:他/她能够理解我们工作的难处; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q5:他/她对我们的工作能够做到足够尊重; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q6:在你工作出现失误的时候,他/她会为你指出并帮你改正; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q7:他/她的好的工作经验或创新举措愿意跟你和其他同事分享; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q8:在你需要他/她的帮助的时候,他/她主动能够为你提供力所能及支持; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q9:大家都很喜欢他/她; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q10:你信任他/她的工作能力; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q11:他/她平易近人,你们的关系非常融洽; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q12:他/她能够很好的读懂他人的感受,并考虑自身情绪对他人的影响; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q13:他/她会主动征求他人的意见,并采纳不同的观点; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q14:他/她能够在没有监督的情况下,自觉工作; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q15:在工作中,他/她能管理工作压力,控制负面情绪; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q16:他/她善于建立部门及同事之间的合作与信任,妥善处理人际冲突; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q17:他/她没有出现过因本部门利益而损害其他部门利益的情况; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q18:他/她在与平级间有分歧发生时,能够服从大局; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q19:他/她能够做到言行一致; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q20:他/她能够做到为所承诺的事项和截止日期负责; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合

360度评估 , , ,

某跨国企业360度评估调查问卷

26. 十一月 2018

指导语:

一、什么是360度评估

360度领导力评估,面对企业中高层管理者,是一种用于评估个人领导和团队管理技巧的全方位测评工具。此评估包括了四种被调研对象,即:评估对象本人、他/她的上级、平级、下级,四种被调研对象群体,均需做答。

二、调研的核心目的

您的评估,将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础,并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导者。 

三、保密和匿名方式

问卷的填写是保密和匿名的,即使您给出的评价很低,也不必担心被会知道呦!反馈给公司的将只是所有上级、平级与下级的评估结果的算术平均值。

四、问卷的评估原则

1、每个问题只选一项;  

2、如果问题未涉及测评对象的工作和行为,或者您对测评对象的此项行为活动不清楚,则回答不适用

3、根据您对所评定的管理者的观察与了解,对下面的每一陈述作出选择,请遵循真实、客观、公正的原则。

 

Q1:被评估人姓名

    ____________

Q2:评估人性别

  

  

Q3:请选择您与您被评估人之间的关系

  本人

  上级

  平级

  下级

Q41、善于对上级和平级人员实施影响

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用

Q85、知道在不同情况下采用不同的谈判风格

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                          

Q96、适当使用财务分析,以透彻理解问题

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q107、采取冒险行动时,可预见到积极结果和消极后果

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                            

Q118、把精力集中放在长远目标上,而不是仅仅放在日常工作上

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q129、对自己、对工作、对组织满怀信心

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                

Q1310、善于发展和维护公司内部良好的人际关系

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                            

Q1411、明确授权下属完成任务,并使其对该任务的完成情况负责

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q1512、只从自己的角度看问题,不理解他人的难处和顾虑

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q1613、在大家面前进行极具说服力和影响力的发言

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q1714、认同并奖励成功的执行者,适当辅导不成功的执行者

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q1815、制定明确的目标,激励团队成员实现目标

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q1916、老思想新用,寻找新的做事方法

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2017、预见可能发生的问题,并制定问题解决方案

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2118、有明确的个人目标和事业目标

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2219、向所有员工传达组织的商业战略

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2320、工作重点与组织的使命和战略目标相一致

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2421、密切关注竞争对手和战略伙伴的举动

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2522、乐于在工作中和培训中学习新知识

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2623、营造良好的团队氛围,让团队成员感觉自己的建议很重要

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2724、与别人分享成功,为出现的问题承担责任

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2825、与所有同事分享自己有关于关心顾客的观点,并强调其作为关键竞争战略的重要性

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2926、是团队成员的教练、顾问和老师

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3027、认真考虑决策对组织的长远影响

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3128、将团队的不同意见公开化,并利用这些意见改善决策的质量

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3229、对其他人表达自己的信心,相信他们的能力和做到最好的愿望

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3330、认识到自己的错误,并且勇于承认

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3431、采取冒险行动之前仔细衡量,并能预见可能的后果

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3532、保持沟通渠道的畅通:确保自己能够参与问题的讨论并提出建议

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3633、遭受责难时仍坚持个人的道德准则

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3734、真心在意他人的感受

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3835、决定、获得并组织调配完成任务所必需的资源

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3936、在变革的执行过程中,孜孜不倦地和员工交流,以消除他们的顾虑、获得他们的支持

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4037、在组织里营造积极热情的氛围

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4138、在谈话中经常打断别人

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4239、知道如何寻找其他方法来实现目标

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4340、喜欢探索不同的实现目标的途径

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4441、与不同个性和文化的人愉快相处

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4542、轻松自然地运用自己的领导职权

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4643、重视工作和生活中的细节,能从各类信息中提取有用的信息,用来解决问题

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4744、深刻理解组织的独特优势

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4845、了解团队成员的强项和弱项,并利用他们的强项、通过团队合作来完成任务

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4946、给员工机会和空间来独立处理自己工作范围内的事务

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5047、在变革过程中,适当处理或摆脱消极抵抗者

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5148、通过征询反馈、倾听和谈话来促进双向交流

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5249、生活方式健康平衡

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5350、向员工明确指出,为了最大程度地提高客户满意度,应该鼓励员工不断寻找新的,更好的方法来关心客户,留住客户

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5451、即使在困境中也保持乐观态度

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5552、及时作出决策

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5653、能很好平衡团队成员之间的利益关系

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5754、面对新的事实或者观点,可以欣然接受和适应

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5855、拘泥于传统的做事方法

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5956、在时间压力下有效地工作

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q6057、了解本行业,可及时洞察业内会带来重大威胁或者机会的变化

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q6158、以身作则,热情倡导变革

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q6259、有时不能控制自己的情绪

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q6360、不作无法兑现的承诺

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

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360度评估 , , ,

这才是360度评估的正确打开方式

20. 十一月 2018
 在AskForm问智道服务过程中经常遇到客户提出关于360评价的问题,甚至有的客户直接说360评价没有什么用,都用烂了,测量效果不好,有没有什么更好的测评方式呢?

 

事实上,经过追问之后,我们发现在使用360度评估的时候,会有很多误区。

 

举几个栗子:

承诺的匿名作答最后被发现信息的泄露,并对员工的工作产生了影响;

360度评价之后,缺乏相应的追踪和行动;

评价实施过程中,题目难以理解,让参与者对测试的科学性产生怀疑,测试的感受不佳;

测评过程比较复杂,引发员工不满等。

 

那么,到底如何发挥出来360的最大价值呢?

 

首先:为什么使用360度评估

 

360度反馈评估技术(360 degree feedback)又称多源反馈系统。它是由与被评价人有密切工作关系的人(包括被评价人的上级、同级、下级、自己)对被评价人进行匿名评价的综合评估系统。

 

在所有的测评工具中,只有360的测评角度是多维度的。通过比较自评、他评的结果对比,能看出来很多有趣的结论。

 

例如,自己觉得的优势,他人可能觉得并不是那么突出;再比如,所有的下属打分都高,而平行部门打分相对很低,这说明什么?

 

360测评采用了民主的方式,由于评价的源头多样,信息收集量比较大,往往更加令人信服。360测评通过分析典型的行为进一步了解能力项的表现,比较通俗易懂,方便评估者评价,企业方参与测评过程的人员比较多,参与感强。

 

正确使用360度评估系统,可以达成如下成果:

 

个人层面:

全方位了解自己,发现自己的优势和盲点,以作为绩效改善计划、个人职涯规划及能力发展的参考;

 

团队层面:

帮助团队成员了解他们的行为如何影响团队的顺利运行;提高团队成员之间的沟通,提高团队效能;

 

公司层面:

全面把握员工的状况;科学进行人才盘点和考核;精准培训需求诊断;强化文化联结,传递公司价值。

 

1

那么,360度评估可以用于任何情境吗?

                       

360度评价在中国企业应用后,使用范围不断扩展,延展到年终绩效考核,培训需求诊断,领导班子考核,潜质人才选拔;它在所有情境下都会发挥作用吗?

 

事实上不见得。通常而言,360°更适合用在人才发展中,而非考核评价,尤其是当评价结果与员工的经济利益密切相关的情况下。例如,通过360测评作为年终奖金分配的依据,通常会造成参与者在评价过程中带有不纯的动机和目的,造成数据的不公正。

 

其次,360的测试结果会受到文化的影响。相对于西方社会文化,中国重视关系,往往同级或者是下级在打分的时候会比较受到人情关系的影响;甚至那些长期在华的外资企业分支机构,相对于总部,更难通过这种民主收集信息的方式获取真实的意见和反馈。

 

虽然360度评价受到中国文化的影响,但是更大程度上360评价成功与否与企业的文化更加相关。企业文化开放、包容,往往更能够通过360评价获取更加真实的信息,当企业组织在剧烈的变动;员工不太愿意真实表达意见的企业氛围中,往往360评价的信息是不够真实和准确的。

 

2

360度评价分数的意义在哪里?

 

很多企业组织360测评的时候,就是让参与测评的人员打分,计算出不同测评对象的分数,但是却没有办法对测量出来的分数进行解释,例如,4.3分比3分高,但是代表什么意义呢?之所以没有办法解释,这是因为没有参考标准的分数是没有任何意义的。

 

360度评估的评分其实应该包含分数范围和等级,企业的内部标准设置360分数标准,这个标准就包含很重要参考标准,什么分数属于优秀级别和待发展级别都作出了明确的说明:

 

 

简单的说,晓明的数学考了85分,85分是没有任何意义的,既不能说明晓明的成绩是处于优良中差的哪个层级,也不能说明晓明学习是进步了还是退步了,如果增加以下信息,全班一共总分是100分,这次是85分,排名5%,晓明上次成绩是95分,班级的排名是10%,虽然晓明这次的分数比上次低,但是他整体上还是进步了。

 

所以分数在一个群体内部的相对位置才能说明问题,因此很多企业360分数是需要和企业、行业、不同群体区进行对比,也就是有常模的对照标准。  

 

3

360度评价报告的结果要不要发给测试者?

 

很多企业测完之后,面对分数和结果有些不知所措,HR也会存在很多顾虑,这个测评的报告要不要给测试者看呢,评价结果不良的人员会不会产生一些反弹情绪呢?

 

当然,各家公司都有自己的做法。有时候报告只发给公司最高层或者HR的负责人;但更多的时候,会下发给受测者本人。

 

通常,我们会出具两份版本的报告,一份是个人版本的,直接发给受测者本人,另一种团队报告的,里面可能会涉及到能力单项排名等信息,我们建议只发给相关人员。

 

但不论如何,正确地客观地解读360报告显得尤为重要,特别不推荐在无任何专业的培训之前,孤零零地将报告丢给受测者。

 

4

于是,360的反馈到底该怎么做?

 

直接上级是员工绩效改善,领导力发展, 能力发展的促动师,因此上级领导是需要对于员工的测评报告进行反馈。

 

为了使得反馈更加高效,最佳的方式是直属上级、HR、测评对象一起进行反馈。在此之前,由专业顾问或者是HR对直属上级进行集中培训,让他们正确看待测评的结果,并且就存在争议和不同视角带来的观点上的差异进行探讨,更深入了解测评对象,这样做主要是为了避免两种极端,直接上级在对报告理解不够到位的前提下出现误读,从而对下级产生偏见;上级因为报告中反馈的某些信息与个人观察所得不一致而全盘否认报告的科学性。 

 

有时候也是由于内部组织上的困难,或者当测评对象数量庞大的情况下,也会直接由HR或第三方公司专业顾问直接对测评对象反馈。

 

360评价反馈是非常重要的一环,在360反馈过程中应该遵循两个注意事项:

 

第一,反馈工作应该与谈业务和工作内容区分开来,更关注在员工自身的能力发展方面;

 

第二,反馈工作并不是一次就结束的,360测评完成之后,应该对于反馈沟通中达成共识的问题进一步追踪,对于没有达成共识的内容,进行反复的沟通。 

 

以上,所以要充分的发挥360评价的作用,就需要掌握使用的方法,避免误区,有效地推动评价工作的进行。

 

最后用四句话的口诀来总结360评价需要具备必要条件:

 

公正开放是前提

测评分数比比对

组织实施谨慎推

评价结束要反馈

360度评估 , , , , ,

怎样做好360度评估过程中的同级评价

13. 十一月 2018
 360°评估是指360°绩效评估,又称“360°绩效反馈”或“全方位评估”,是绩效评估的一种方式,最早由英特尔公司提出并加以实施的。其概念内容是指由员工自己、上司、直接下属、同仁同事甚至客户等全方位的角度对被评估者的绩效做出评估。

通过360°绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。因此,360°评估最突出的优点在于其方式与绩效评估的最终目的相一致:即帮助被评估者实现自我发展,从而提升组织绩效。

从实际操作看,自评结果多数情况下所占权重较小,更像是检验最终结果是否合适的参照系;上司(仅指直接上司)的评价所占权重较大,但是比较公允,因为考虑到其个人的绩效和团队合作、氛围等因素之间的关系,因此能够站在相对客观的角度上对下属绩效做出评估;客户评价,不论是内部客户评估还是外部客户评估,都相当于第三方评估,立场的超脱为其评估结果的公正性提供了保证;但对于同级评估,情况要复杂很多,从实际操作看,同级评估的结果和实际偏离的程度较以上三方面都要大得多。

首先,同级评估的出现与组织结构的变化紧密相关。在传统的职能型组织结构中,各部门的职责界定清晰,都各自向其上司汇报,独立为自己的绩效产出负责,部门之间的横向沟通、合作并不多,在这种组织结构中,同级评估由于受到信息有限的限制,不具备获得有效度的评估结果的可能性。而在客户导向型或矩阵式的组织结构中,出现了以项目内容与职能分工为主要维度的矩阵,从而形成了“跨职能平台团队”,而这恰恰是同级评估的动因和土壤。

其次,同级评估的结果之所以与实际结果产生较大的偏差,主要是因为以下主要原因:

第一,角色矛盾,既是参赛员又是裁判员矛盾。在对人绩效评估的过程中,大多都要遵循一条原则,即“与被评估者工作接触越密切,就越有对其进行绩效评估的权利”,因此在组织结构变化的背景下,同级评估出现的理论假设得以成立。

但是,在实际操作中,人们不愿意对自己的团队成员做出负面的评价。在服务过的客户中,有些员工对同事各项的评估都是满分。在访谈中得知,有些人担心自己的评估结果会破坏自己的人际关系,会影响自己的评估结果,也会损害同事的职业发展;有些人,认为自己的评估仅仅是一种鼓励和建议,而不愿意成为白纸黑字的、与奖惩、晋升等联系起来的正式档案;有些人认为这种同级评估不科学不应成为衡量绩效的标准之一,一是因为每个人的标准、认知存在差异,二是因为组织政治的存在,因此会破坏、恶化或激化工作环境和氛围。

第二,团队绩效与个人绩效之间如何平衡的矛盾。这是同级评估的缺陷,即不论同级评估的结果与实际多么的相吻合,都无法反映出一个团队的整体绩效,因为360°评估是以个人为关注重点的,而这也是第二种矛盾的核心,究其根本,是因为在员工看来这与团队合作这一精神相违背。

从实际操作看,绩效优秀、发展势头良好的团队对同级评估是非常不配合的。在他们看来,发展压倒一切,团队绩效优秀是每一位同事的共同努力的结果,业已形成了通力合作的团队氛围,为什么还要做同级评估来破坏现有的工作氛围呢?因此,他们每位同事对同级各项的评估都是满分。

业绩较差的团队对同级评估也不配合。在他们看来,业绩差是整体差,不是哪一个人的问题,认为同级评估不过是公司“寻找替罪羊”的代名词,排斥进一步思考“到底在哪一环节出了问题,是谁的工作做的不好”。从实际操作看,这又大体可分为两种情况,团队凝聚力强的,抱成一团,拒不评价,集体亮出一副“但求同年同月同日死”的架势;团队内部不团结的,相互倾轧,不求信息真实,但求一招致命,都抱着“死了也要拉个垫背”的心态。

因此,绩优团队不适用,绩差团队用不了是该矛盾存在的主要原因。

第三,评估初衷与结果运用之间的矛盾。在多数企业中,运用360°评估的方式对员工绩效进行评估,然后绩效评估结果与薪酬、福利、晋升等相连。在实际操作中,但凡评估与薪酬、晋升等相关,员工会非常重视,但是重视最终结果,即“我有没有加薪,我能不能晋升”,由于与切身利益相关,评估者会非常谨慎、保守,意义有限,被评估者对反馈意见本身并不关注。若仅仅是帮助发展,结果不与任何利益关联,评估者会相对放松,言语对相对客观,不否认存在有建设性的意见,但是被评估者的关注程度会大打折扣。

至于如何解决上述提及的三大矛盾,难以从根本解决,但从以下几方面进行思考,可利于找到解决问题办法:

首先,理解360°评估的目的,目的决定方式,可以缓解“评估初衷和结果运用之间的矛盾”。360°评估作为绩效评估中的一种方式,可以服务于不同的管理目的。最终是为了帮助员工成长还是进行优胜劣汰决定了同级评估面临的难度,后者使得评估开展同时面临以上三种困难,在这种情况下,由上至下的开展、高层的直接参与就非常重要,高层可以站在相对超脱的立场、从公司整体角度出发对同级之间的评估进行纠偏,提高结果的客观性。而帮助员工成长面临的困难则相对较小,但是在这一类型的评估工作开展中,评估反馈是核心,要使得结果更可接受,要有真实事例、因此在信心收集阶段,收集对被评估者的定性评估固然重要,但收集其平时工作中的小事例也非常必要,这些事例可以在沟通时结合评估结果,提高评估结果的公正性,利于被评估者接受。

其次,合适的范围非常重要,可以缓解“角色矛盾”。从实际操作看,在一个部门(10人以下)内部实行同级评估结果不慎理想,而扩大至全公司实行同级评估也不可取。个人认为合理的范围应该满足以下两点:第一,在公司层面,要保证有一定数量的管理者可以独立于360°评估,且这部分管理者能为日后同级评估结果进行合理的纠偏;第二,在参与者层面,在部门管理者层级实行同级评估的效度高于部门员工层级的同级评估。

最后,个人评估结果和团队绩效挂钩非常必要,可以缓解“团队绩效与个人绩效之间的矛盾”。从实际操作中看,可以对绩效优秀的团队在员工晋升、薪酬福利增长、奖金发放等方面给予更大的倾斜。但首先要注意的是,不同的范围、不同层级、不同类别工作的衡量标准要有区分,错误定义、过于模糊和标准的定义都会让评估者找不到评估的依据,从而影响结果的公正,影响被评估者对结果的接受程度,达不到评估效果和目标。

尽管同级评估在实际运作中遇到不少困难,但不可否认的是这一方式加深了团队内部及团队之间的沟通。此外,360°评估中的同级评估与其余绩效考核的方式一样,需要更多的管理者从公司角度,坦然面对挑战、以身作则,率先接受各种批评和表扬,并积极推广,以更为职业、理性的方式去思考问题。对企业而言,在员工问题上,“动比静好”,使得企业获得持久的改进自我的动力。

文章来源:问智道askform.cn/360

360度评估 , ,

进行360度评估时,容易遇到的问题

8. 十月 2018
 一:在线创建或导入系统提供的经典360度评估问卷


疑问区:

 

[]AskForm问智道版360度评估提供那些专业问卷?

 

[] 提供了基于DDI经典模型的中层360度评估问卷等多份500强公司经典问卷

 

[]我们自己有过传统Excel测评,可以在你们系统上实现问卷吗?

 

[]AskForm问智道版支持多种测评题型、页面模板效果,完全可以实现在线问卷版本。

 

[]测评问卷上能否增加我们企业的logo

 

[]可以,并且整个测评页面风格可以设置为企业的ui效果。

 

二:通过Excel模板批量导入测评名单,包括评估人关系

 

[]系统如何保证隐私性?被测评人能看到对他的评价答卷吗?

[]被测评人无法得知谁来评分,亦无法得知每个人的评分情况;同时测评人也只能看到自己需要测评谁,也无法得知他人的信息。

 

三:通过联系方式进行定向邀请评估人进行评估,查看测评进度,适时提醒。

 

[]支持哪些沟通软件进行评估问卷的发送?很多人用不同的软件,可以统一发送吗?

[]系统支持市面上绝大多数的通讯软件,包括微信QQ钉钉短信邮箱等各种软件。

 

[]我们的员工可以通过什么途径猜测到链接地址吗?

 

[]问卷采用的是有加密性的链接地址,无法被他人猜测,很强的保密性。]点击链接地址,显示为该员工需要进行的测评名单列表。

 

 

四:完成评估后,系统会自动生成每人的评估报告


  

[]我们自己有咨询公司给的建议,能按照我们设定的东西给出报告吗?

[]可以,AskForm会根据回收的数据,生成符合不同定制类型的报告。

 

[]测评分析报告完成后,可以再调整指标、权重或增减人员吗?
 

[]可以随时调整指标、权重和人员,任意生成评估分析报告。

 

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