某企业员工绩效管理制度试行草案

12. May 2015
   
  一、为帮助员工提高履职水平,改善企业绩效,提高企业管理水平,同时准确评价员工工作,为计发工资奖金提供数据依据,特制定本制度

  二、管理部负责公司员工
绩效考核管理工作,人事科长负责员工绩效考核组织与考核成绩的统计工作。
 
  三、公司绩效考核的对象是生产系统班长以上员工、及所有办公室转正职员,一线生产员工暂不纳入本制度考核范围。
 
  四、公司员工绩效考核分为月度考核和年度考核。月度考核在次月的前5个工作日内完成,年度考核在下年度1月20日前完成。
 
  五、每年(每月)初,总经理与各部部长、各部部长/各科科长要分别与下属员工制订当年(当月)工作计划,确定完成标准,以作为当年(当月)计划指标考核依据。
 
  六、公司绩效考核的依据或考核评分标准为该岗位的《岗位工作标准》以及公司正式颁布执行的各项规章制度。评分原则:岗位工作不做、做错、延误均需扣分,推诿或上移本岗位工作也需扣分(每次1分)。各岗位年度绩效考核得分为全年月平均分加减年度奖扣分。
 
  七、各级主管严格履行绩效管理责任,其上级主管或人事科长发现或员工举报其对下属考核不认真,如隐瞒下属错误、重错轻扣、本部门工作有遗漏或不足却没有落实责任人等,一经发现一人次扣其当月绩效考核得分2分。
 
  八、对涉及多个岗位员工的错误责任判断,由各类例会确定, 并在会上明确各被考核员工的扣分,以会议纪要作为扣分依据。
 
  九、公司绩效考核的主体是本岗位员工和直接上级主管,本岗位员工自我统计得分后在本部门看板中展示,同事对其考核进行匿名反馈,然后由直接主管审核打分,各部部长最后核定各岗位员工绩效考核得分,部长的得分由人事科长复核报总经理核定。
 
  十、员工绩效考核的具体实施办法按照公司绩效考核管理流程操作。人事科长提供工具和方法指导。统一量化考核指标由业务归口部门负责人按要求统计打分。非统一量化考核事项,出现错误或延误必须扣分时,由各主管即时考核,并以《奖/扣单》形式与被考核员工确认,按章处罚一律按规章制度执行。如果违章不罚被上级主管发现或员工举报,上级主管可扣违章员工的直接主管绩效考核得分2分,违章员工的处罚由其直接主管负责。
 
  十一、每月绩效考核评分结束后,各主管必须在部门例会上进行绩效考核工作总结,肯定成绩、提出不足或改进的方向,对绩效考核得分低于80分者给予重点帮助,与员工共同制订改善措施或成长计划。人事科长汇总各部门月度绩效考核小结,进行公司绩效考核总结,总结成绩,找出不足,制订改善措施,上报管理部长审核后报总经理审批。
 
  十二、每年年度绩效考核评分结束,各直接主管必须就考核结果与下属员工本人进行面谈沟通,肯定其成绩,指出其不足,挖掘其潜力,并征求员工本人的意见和建议。直接主管与员工本人当场确认后报隔级上司主管审核。员工本人对上级主管的最终评价如有异议,可以越级反映或投诉。对投诉查证属实的则在当月扣减其直接主管的绩效考核得分1分。
 
  十三、各部门员工绩效考核成绩,以各部门为单位进行统计,由各部门负责人负责统计上报,人事科长统一汇总,并进行分类归档,以作为员工绩效工资计发的依据和员工晋升晋级的参考依据。各部门绩效考核成绩的汇总统计在次月的前5个工作日内完成上报。每逾期一天扣部门负责人当月绩效考核得分1分。
 
  十四、绩效考核得分与各岗位绩效工资挂钩。本制度的出发点是以企业大多数被考核员工能够获得更多收入、更多奖金,企业绩效不断提升为目的,因此,事先假定各岗位绩效分为100分,各岗位绩效考核得分90分为基准分。凡当月得分为90分者,全额发放其月度绩效工资。如果得分高于(低于)90分,则用月度绩效工资加上(减去)其月度绩效工资乘以超过(低于)90分的比例。年度奖励金额计算方式与月度奖金计算方式相同。
 
  计算公式为:
\
  N等于绩效考核得分与90分之间的差,高于90分为正,低于90分为负,相等为0。
 
  十五、员工如果连续三个月绩效考核得分均低于70分,企业可以调整其工作岗位,让其在较低能力要求的岗位上工作。调整岗位后连续三个月绩效考核得分均低于70分的,或全年累积六个月绩效考核得分均低于70分的,企业可给予辞退处理。
 
  十六、本制度运用表格工具包括:
   1、《员工岗位工作标准》;
   2、绩效考核管理流程图;
   3、《员工月度绩效考核表》;
   4、《员工年度绩效考核表》;
   5、《绩效考核面谈沟通表》;
   6、《员工绩效管理分析表》;
   7、《奖/扣单》;
   8、《月(年)度绩效考核得分统计表》。
 
  十七、本制度的试行与修改:
  1、本制度试行三个月,收集被考核员工意见后定稿报批;
  2、本制度运行一年以后另行修改。
 
  十八、本制度经总经理批准颁布执行。
 
  ——摘自《公司开了,你该这样管理》作者:张国祥
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战略绩效管理“五定”模型是什么

12. May 2015

  201X年公司绩效管理工作在以往基础上进行了完善和创新,进一步丰富了绩效管理体系,理顺了绩效管理的各项流程,全面促进了绩效管理水平提升,有力地推动了公司各项经营目标的达成以及管理水平的提高。同时,在实际工作中,绩效管理工作也存在很多局限性,如绩效的牵引和激励作用没有很好体现和发挥,为进一步完善和健全公司的绩效管理体系,特对公司现行的绩效管理工作进行一次全面诊断,同时对201Y年绩效管理工作进行系统规划。
 
一、201X年绩效管理工作问题概述

(一)较多单位对目前绩效管理工作存在抱怨和质疑
  这些抱怨和质疑诸如指标设置不科学、目标值设定不合理、权重分配不相关、数据来源不匹配、强制分布不灵活、系数调整不规范、考核维度不实际等问题。表现最为突出的就是绩效系数的强制分布和系数调整问题,他们认为绩效系数强制分布规定的太死板、不灵活,对于人数较少的部门进行绩效系数强制分布不够合理,存在绩效系数小于1.0的系数由部门内成员轮流承担的现象。而且,系数调整人数或范围比例没有明确的规定,调整系数时往往调整的人数/范围比例、幅度比较大,很难控制制度要求的系数正态分布范围。
 
  由于这些问题地存在,使得有些经理与职员对绩效考核开始抱着无所谓的消极心态,逐渐淡化了对绩效考核的管理意识。如指标设置不科学(该考核的指标没有考核,不该考核的指标却要考核),目标值设定不合理(目标值设置过高或过低)、他们认为考核没有真正达到考核的目的,考核的内容要么与他们的工作无关、要么就是目标无法达到或者数据提供的不够合理等。
 
(二)绩效考核的牵引作用和激励性不强,缺乏中长期的激励作用
  有相当一部分人(包括一些部门经理)认为绩效考核就是计算他们当月的绩效工资,绩效工资就那么点,最多能得1.2的系数,最少也能得0.8的系数,反正每月奖金也多不了多少钱,也扣不了多少钱,使得他们对绩效考核没有引起足够重视,甚至有人质疑我们的绩效考核是否有意义,是否值得我们这样花费精力去开展这项工作。
 
  而且,绩效结果用于计算当月绩效工作仅仅是绩效考核的一个短期激励,并且这种激励效果不强,由于目前绩效工资的基数偏低,绩效系数的调整幅度区分不大(绩效系数幅度0.8-1.2),绩效工资的奖罚幅度不大,使得这种激励作用效果不明显,没有真正调动大家的工作积极性,让大家能够主动去提高工作效率和业绩。
 
二、201X年绩效管理体系问题诊断
  公司目前绩效管理体系出现的以上问题都是一些可以看得见的表象问题,还有一些看不见的、更深层次的、决定这些问题根源的本质问题,还需要我们更加深入的理解与分析公司的绩效管理体系,要从目前的绩效管理体系中跳出来,站在一个全新的角度来重新审视和分析,这样才能对公司绩效管理体系存在的问题看得更加清楚、更加透彻。
 
  因此,我们首先就要明确绩效管理的本质,绩效管理是公司实现战略目标的一种有效工具,不断激励员工提高工作效率和绩效,持续提升员工的综合素质和能力,保障公司的战略目标能够高质高效得完成,从而提升公司的整体业绩水平。
 
(一)总监级团队协助考核模式诊断
  总监级团队协助考核采用内部客户评价的方式进行,通过近一年的考核,发现存在以下几个问题:
 
1、考核形式固化,缺乏灵活性
  目前总监级团队协助考核采用统一的表格,评价维度相同,内容也一致,未根据各单位实际情况有针对性地制定评价内容,因此有较多单位反映评价维度不符合该单位的现状。
 
2、等级之间分数固定,不能客观反映真实情况
  总监级团队协助考核共分为5个等级,最高分为25分,最低分为5分,每个等级对应的是一个固定的分数,而非一个区间,因此导致各单位不能客观真实地进行评价,造成考核结果过于主观,未真正反映实际情况。
 
3、评价单位提出的需改善内容未得到落实
  每月的考核中,评价单位都会向被评价单位提出本月需重点改善的内容,5-9月份,评价单位对被评价单位共提出91条(含重复内容)需改善的内容,但此内容并没有真正得到落实、改善,被评价单位也未出具改善方案或具体措施。

(二)部门级(经理级)绩效考核模式诊断
 
  201X年对部门级绩效考核采用了两种绩效考核方式,一种是针对职能中心各部门的考核,采用“KPI考核+关键任务考核”考核方式,另一种是针对分公司/配件厂各部门的考核,采用“KPI考核+周边绩效考核”考核方式,下面对这三个考核项目进行诊断分析:
 
1、KPI考核项目
 
(1)职能中心非月度指标偏多
  整个职能中心目前有329条指标(含重复指标,下同),其中月度指标148条,季度指标150条,半年度指标11条,年度指标20条。其中非月度指标就有182条,占整体的55.32%,因职能中心KPI整体达成情况较好,个别非月度指标较多的部门基本上每月部门分数都无法超过100分,整个中心部门经理分数排序,非月度指标较多的经理得分经常排最后一位。

(2)数据统计方式与KPI责任状定义不一致
  在每月的绩效数据稽查时,均会发现少数的考核指标的数据统计方式与其定义不一致的现象。纠其原因,有的是因为数据提供部门嫌考核指标定义繁琐,自行简化数据统计方式;有的是因为指标定义本身不清晰,导致数据提供部门理解错误。虽然每次稽查发现此类问题均会责令其改正,但这种现象一直未杜绝。
 
(3)KPI计算公式有待商榷
  当目标值≥某个数,目标值为较高的百分数指标,实际值最高为100%时,其最高分理论上达不到120分(如:客户验货合格率,目标值≥95%时,当实际值达到100%时,计算得分无法达到120分);
 
2、关键任务考核评分偏高
  职能中心201X年4-8月关键任务考核得分,分数段基本上集中在S、A、B三个等级上,从201X年5月开始已针对该问题,对系统进行了补充说明,将每个等级所对应的分数显示在考核表上,虽然S、A、B三个等级人数都较调整前月份有所下降,但评分结果仍基本上在B级以上。
 
  关键任务考核分数普遍偏高,这是由于各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考,更多的是凭主观意识来评分,导致了关键任务考核得分比较高。在绩效系数强制分布的情况下,对部门级绩效系数确定影响并不大,但是对于部门内部职员的绩效系数评定却有很大的影响,由于关键任务考核得分普遍偏高,KPI和关键任务加权后的得分也自然偏高,这样使得职员绩效系数评定普遍也会偏高。

3、周边绩效考核评分偏低
  分公司及配件厂周边绩效考核得分,分数段基本上集中在B、C两个等级上,与职能中心关键任务考核形成较大反差,评价上走了两个极端。分公司及配件厂怨声较大,反映等级之间的分数跨度太大,例如等级A与B之间,评价人认为评A等还稍差一点,结果就选择了B等,结果B等与A等相差了整整20分,认为不合理。
 
  从目前的实施情况来看,周边绩效考核的效果值得肯定,虽然分数偏,但对于业务关联部门确实起到了督促作用,只不过在等级之间的分数差距上需要进一步完善。

(三)职员绩效考核模式诊断
  目前,公司职员绩效考核工作已在各单位全面开展,经过“考核框架的搭建——考核效果的验证——考核体系的完善——考核效果的再验证”等循环过程,职员绩效考核体系也逐渐完善,绩效考核操作表和各职员的KPI也都建立起来, 但在实操中仍存在以下几方面的问题:
 
  1、个别单位的部门指标没有细分到个人,而是实行集体捆绑考核,结果导致部分做得好的员工也会因捆绑考核而被扣系数,在一定程度上影响了考核的公平性。
  2、职员绩效系数趋中问题较明显。从201X年3-8月职员绩效系数的分布情况可看出,各单位职员绩效系数分布趋中趋势比较明显。每月的奖:平:罚比例大概为15%:70%:15%,跟理想中的20%:60%:20%还有一定的差距。
  
3、结果反馈不到位。部分单位未将职员考核结果及得分反馈给员工,员工不清楚自己的绩效考核得分和系数。另外,有部分单位未实施职员绩效面谈,只是将面谈资料打印好后给员工签字。
  4、纸质考核表浪费纸张且存档困难。目前职员考核全部采用纸质考核表,因参与考核的人数较多,每月均需打印个人考核表,所以纸张消耗量较大,且考核结果的存档比较困难。
 
(四)绩效系数强制分布与系数调整诊断
  公司在确定各级人员的绩效系数时是根据上级绩效得分与之对应的分布比例强制分布来确定,即部门级人员的绩效系数是根据各单位的绩效得分,按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数;职员级绩效系数是根据各部门的绩效得分,按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数,并且各单位负责人/部门负责人可在±0.1以内调整部门级/职员级的绩效系数,但调整后的结果要完全符合强制分布的比例。具体内容和规定如下图所示:

  判断这种以强制正态分布来确定绩效系数的模式是否合理,应该从这两个方面来考虑,一是这个模式本身是否有问题,二是强制分布的比例规定是否合理。关于强制分布本身的合理性,我们应当予以肯定,因为它很好的解决了在确定绩效等级使出现的趋中、过低或过高等现象,在一定程度上减少了人为主观因素。
 
  至于强制分布的比例规定是否合理需要进一步探讨,根据公司目前的实际考核经验,这种强制分布对于人数较多的部门来说是比较科学合理的。但是对于人数很少的部门就有些牵强,特别是在职员KPI和部门KPI关联性不十分紧密的情况下更不合理,甚至会出现承担导致部门KPI绩效低的责任职员通过强制分布后得出的绩效系数反而比其他职员的绩效系数高的情况。而且有时还会出现小于1.0的系数在部门内轮流由职员承担的现象。因此,目前这种强制分布的比例和强制分布的形式仍未做到尽善尽美。

(五)考核结果应用诊断
  公司目前绩效考核结果主要应用在月度绩效工资的核算、年度绩效工资的评定、工资晋升级职务晋升者四个方面,下面就针对这四个方面应用的效果和范围进行诊断:
 
  1、绩效考核结果与薪酬挂钩方式
  绩效考核结果与薪酬挂钩主要指与月度绩效工资挂钩,具体与各级人员薪酬挂钩方式如下所示:


  通过对工资结构和绩效工资的计算方式分析可以看出,当月工资是由工资总额的两部分组成,一部分是基本工资,另一部分是绩效工资,而绩效工资是由工资总额与基本工资相减后乘以绩效系数得出,即绩效工资是从工资总额中抽取一定比例的工资作为考核的工资基数来进行考核。通过计算可得出,绩效考核工资增扣幅度太小,仅为4%或6%的工资总额,而且增扣的工资都是从自己工资总额中抽出来的,对个人的短期工作激励作用不大,缺乏牵引和激励员工努力达成高绩效。
 
  2、绩效考核结果与工资晋升和职务晋升
  目前绩效考核结果真正应用到工资晋升和职务晋升的很少,虽然制度有明确的规定,但是却没有很好的执行,一是执行力度不够,没有具体的绩效考核结果应用到工资晋升和职务晋升的执行细则。二是公司目前的现状和管理水平还没有真正达到工资晋升和职务晋升以绩效考核结果为导向,使得绩效考核结果应用效果不明显。
 
  通过以上诊断,可以看出目前的绩效考核结果应用范围不够广泛,应用效果不明显,缺乏中长期绩效效果,需要扩展绩效考核结果的应用范围,丰富绩效考核结果的应用内容,增强绩效考核结果的应用效果。
 
三、201Y年绩效管理体系完善与工作规划
  通过以上对绩效管理体系的分析和诊断,基本了解了公司绩效管理体系存在不足之处和需要完善的地方,下面就针对上述问题的解决和工作完善做如下规划。
 
  (一)总监级团队协助考核模式完善
  1、考核维度多元化,贴近各单位实际情况
 
  有针对性的设计总监级团队协助考核指标,从现有的职能中心与分公司、配件厂两份固化的考核表,更改为职能中心各系统(物流系统——物流管理中心;品质系统——品质保证中心、产品验证中心;研发系统——产品研发中心、创新设计中心;销售系统——海外营销公司、客户项目管理中心;支持系统——资源支持中心)与分公司、配件厂的考核表,并根据各单位负责模块设计考核指标及考核权重。
 
  2、考核问题点反馈跟进
 
  对每月总监级团队协助考核过程中评价主体反映的问题点,由考核主导单位每月进行一次汇总,反馈给各被评价单位,由各被评价单位总监秘书直接跟进,并在每月10日前向考核主导部门提交上月问题点改善完成情况及当月问题点改善计划表。由考核主导部门全程跟进。
 
(二)部门级(经理级)绩效考核模式完善
  1、KPI考核项目完善
  (1)联合各职能监管部门共同制定相应模块的关键业绩指标。联合供应链、品保、研发、项目推广等职能监管部门分别制定各分公司PMC、品管、开发、IE等模块的考核指标。以薪酬绩效管理部为主导部门,组织召集各职能监管部门负责协助,结合公司整体规划,将单位级的考核指标逐层分解、落实到各相应的责任部门,尽量减少季度指标、年度指标。
 
  (2)建立各模块的关键业绩指标库。目前已经建立了整个公司的关键业绩指标库,201Y年将对这些关键业绩指标进行分类和梳理,分模块、分类别建立关键业绩指标库。指标库的内容包含:指标名称、指标定义、考核目的、责任部门、计算方法、数据来源、考核周期、数据共享范围等内容,通过明确、细化指标的各项内容,解决数据统计方式与KPI责任状定义不一致等问题。
 
  (3)实行分段算分,对不同类别的指标采用不同的计算方法。
 
  对于目标值大于≥95%,实际值最高为100%的指标,如果实际值超过目标值,则统一使用以下计算公式:100+20*(实际值-目标值)/(100%-目标值);
 
  (4)明确KPI指标设定的原则。①指标数据来源方面:原则上凡非第三方提供数据的指标全部去除,目前指标中没有任何意义的全部取消,提炼真正能反映分公司工作实际的指标。数据来源的第三方尽量是外部第三方。联合数据来源部门与被考核部门一起洽谈,防止以后出现争议;②考核指标设定方面:由总监级指标分解下来的,标杆值保持不变,其他的部门指标,标杆值须根据实际情况制定;③权重分配比例原则:单个指标权重不能低于5%,不能高于30%。
 
  2、关键任务考核项目完善
  (1)增加“工作目标与成果”项目,事先明确工作输出结果。目前,关键任务考核在月初设定工作目标时没有事先确定此项工作的所要达到的目标与效果,或者是工作目标与效果在“具体工作内容”中描述的比较模糊,这导致了各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考,使得评分结果都普遍较高。
 
  因此,为使关键任务考核更加规范合理,在设定工作目标的同时,还要把该项工作所要达到的结果事先明确,也即增加一栏“工作目标与预期成果”,评分时以“输出成果”与“工作目标与预期成果”进行对比评分,这样会评分就会更加有依据和参照,评分也会更加规范合理。另外,为更加简化关键任务考核,将“计划完成时间”与“具体工作内容”合并,取消原“计划完成时间”,将“实际完成时间”与“输出成果”合并,取消原“实际完成时间”,并且取消“等级”项,由中心负责人直接评定分数,具体如下表:


 
  (2)更改评价方法。建议将等级评定的方式更改为分数评定方式,直接按0-120进行评分,注明分数段所对应的等级。
 
  目前情况: 
  优(120)   良(100)   中(80)   差(60)   劣(40)
 
  使用直接评分的方式,由单位负责人直接评定分数,而非等级,分数分别对应等级:
  优(120)   良(110)   合格(100) 一般(90) 差(80)
 
  3、周边绩效考核项目完善
   周边绩效考核评分相对较低的问题,分公司反映这除了与评价人评分时较主观有关联外,分数段拉开过宽也是一个原因,可选项太少,如:评A等(即100分)还差一点点,但不评A等,就只能选B等了(即80分),中间就差了整整20分。
 
  目前情况:
  S(120)    A(100)    B(80)    C(60)    D(40)
 
  使用直接评分的方式,由单位负责人直接评定分数,而非等级,分数分别对应等级:
  优(120)   良(110)   合格(100) 一般(90) 差(80)
 
(三)职员级考核模式完善
  为解决目前职员考核操作过程中存在的问题,使各单位绩效管理员及薪酬绩效管理部能及时跟进并发现问题,如指标设定不合理等,方便员工随时查看自己月初计划,并且一经审核通过的计划不得修改,员工可随时查看本人各项考核指标的达成情况,更能针对性进行改进,规范职员考核。
 
  建议从201Y年开始在EIP系统内建立职员考核系统,员工可通过该系统完成计划填写、结果填写工作,上级领导也只需在系统内完成评分工作,整个操作过程由单位绩效管理员全权跟进。薪酬绩效管理部可随时核查操作及完成进度。
 
  另外,201Y年将加强职员绩效考核的培训宣传力度,有效监督各单位实施绩效反馈、职员绩效面谈工作,通过对各单位进行职员访谈、问卷调查等方式督促各单位及时有效地将绩效情况反馈给每一位职员,使员工真正清楚自己的工作情况、存在的问题,及时发现问题,解决问题,正确引导职员提升工作效率,进而使部门绩效、乃至公司绩效得到全面提升。
 
(四)创新绩效奖金计算方式,完善绩效系数的强制分布
  1、创新考核结果与薪酬挂钩方式,逐步采用“基本工资+绩效奖金”式的工资结构
 
  基于目前绩效奖金是在抽取工资总额一定比例作为绩效工资基数的与薪酬挂钩方式的基础上,局部对薪酬挂钩方式和绩效奖金计算方式进行革新,逐渐过渡到 “基本工资+绩效奖金”式的考核结果与薪酬挂钩方式,可采用“新人新办法,老员工老办法” 的渐进式改革方式。具体方式如下:
 
  (1)对于新入职人员采用新办法,即新入职人员的工资结构采用“基本工资+绩效奖金”的方式,首先根据职等职级确定每个层级的绩效奖金基数,然后将考核结果的绩效系数与绩效奖金基数相乘得出实际绩效奖金额度,绩效系数可按照现行绩效考核方式确定,具体各职等职级的绩效奖金基数需根据公司的实际情况制定。需要注意的是,招聘人员需在招聘时向应聘者说明公司工资结构和绩效考核方式,以免新入职人员在日后工作中对工资和绩效奖金计算方式产生质疑和抵触心理。
 
  (2)对于公司老职员仍然采用老办法,也即是按照公司目前计算绩效奖金方式进行,即绩效奖金是在工资总额中拿出一部分比例的工资作为绩效工资基数进行考核。
 
  2、实施过程中调整绩效系数强制分布规则,增强绩效系数强制分布的柔性和灵活性
  目前绩效系数的确定是采用严格的强制分布模式,具体强制分布比例如下表所示:

 
  可以看出,目前绩效系数强制分布的实施过程比较生硬,灵活性较差,在绩效考核工作实践中,很多单位都为要按照规定的强制分布比例确定系数而犯难,而且确定好的系数也不能真正的反应其工作的实际绩效,特别是对于人数较少的部门,甚至会对部分职员产生一些负面影响。
 
  针对以上问题,强制分布模式的大方向维持不变,但对方案中每一个系数对应的比例将重新评估、验证。并且在实际操作过程当中,明确规定1.0(含)以上的系数比例,但对于小于1.0的C(0.9)和D(0.8)的具体分布比例不作强制要求,控制在整体范围。对于部门人数较少的情况,合理运用,灵活操作。另外,重新评估、修订10人以下绩效系数分布比例,建立一个合理的柔性的绩效系数强制分布。
 
  (五)加强绩效监督工作力度
  201X年薪酬绩效管理部按公司《绩效考核管理办法》、《绩效数据稽查管理规定》及《绩效考核结果与薪酬挂钩方案》等文件,每月对各单位绩效数据进行了稽查,对各单位提交的绩效系数进行核算,并对稽查核算结果进行了反馈与跟进。
 
  201Y年我们将加大这一方面的监督力度,联合各单位一起对绩效数据进行联合稽查,确保数据的真实性、准确性。并明确薪酬绩效管理部在绩效系数审核过程中的职责与权利,对于坚决不按规定执行的单位,薪酬绩效管理部有权按规定进行修正、调整。
 
  另外,201Y年将加强各单位绩效自查工作,各单位201Y年需各自制定本单位的《绩效数据自查管理规定》,每月对绩效数据进行自查,并将自查结果反馈给薪酬绩效管理部。
 
  (六)健全绩效管理队伍建设
 
  201Y年将加强各单位绩效管理人员队伍的建设工作,真正将绩效队伍建设带领起来。
 
  首先,制定《绩效管理员管理办法》,从制度上明确各单位绩效管理员的地位、角色以及与薪酬绩效管理部之间的关系;
 
  其次,在日常管理上,对每月绩效数据按期提交、绩效数据稽查无问题、职员绩效考核按期按质完成的单位,单位绩效管理员当月个人绩效系数可增评等级,反之则降等。由薪酬绩效管理部对各单位绩效工作开展情况进行记录,月底进行评估。
 
  再次,薪酬绩效管理部将组织优秀绩效单位评比、优秀绩效管理员评选、绩效队伍座谈会、绩效队伍出游等活动提高各单位绩效管理员的责任感和归属感。
 
薪酬绩效管理部
 
201X年XX月XX日
 
(此文为三年前的工作总结和规划,属于部门成员的共同成果,略有删减,仅限于内部交流学习,请勿它用,谢谢!)
 
 
作者:余金焱


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企业绩效考核的三大纪律和八项注意

12. May 2015
  
这里的三大纪律和八项注意只是一个形象的说法。三大纪律其实是指实施绩效考核的三大理念,八项注意则是绩效考核的八个节点。
 
哪三大“纪律”?
 
“纪律”一:双赢企业绩效考核的首要目的无疑是通过提高员工的工作效率去提升企业的经济效益,但是如果所有增加出来的经济效益都跑到企业或老板一个人的口袋里去,员工除了更加辛苦和紧张外一无所获,那又会是一个什么样的景象?
 
面对这种单赢,而非双赢的绩效考核,员工能不牢骚满腹吗?能不明里或暗里的百般阻挠吗?能不台面上拿不到台面下千方百计地拆企业的台吗?当然不能,并且,只要是一个心智正常的员工都不能。因为不只企业或老板要发展,员工也要发展,天同此理,人同此情。很遗憾,以我的观察,很多时候,企业的绩效考核失败就失败在这样起跑线上。因为他们只想单赢,从一开始就撒下了失败的种子。
 
所以,我觉得企业实施绩效考核的千里之行必须始于牢固确立一个双赢的理念,一个与员工同成长、共进退的理念。
 
一个双赢的理念意味着企业或老板不能在制定绩效考核规则时,只考虑怎样给予员工各种各样的处罚,不考虑怎样合情合理地给予员工奖励(别以为我是在想当然,这类怪诞在咱中国企业里多着呢)。
 
一个双赢的理念意味着企业或老板不能故意地,自作聪明地设立高不可攀的绩效目标,不能把员工当二百五。
 
一个双赢的理念意味着企业或老板不能出尔反尔,不能年初说是一套,只要大家肯努力,最后一定有回报;年尾做起来又是另一套,大家虽然很努力,效益也不错,但企业或老板要么想方设法地少给员工的绩效奖金,要么干脆装聋作哑,干脆闭口不提,谁提谁走人。
 
“纪律”二:系统。绩效考核不但与每个员工的切身利益相关,而且涉及到企业的各个方面和层面,需要全面地统筹和协调,切不可知其一,不知其二;知树木,不知森林。
 
例如,考核结果不仅要与个人的收入报酬、去留挂钩,而且要与后续的员工培训、晋升和职业生涯设计链接。
 
又如,现代企业管理非常注重团队的重要性,因而需要在绩效考核上充分体现。这里稍不留神,就会失之于偏:要么过度强调群体的作用而忽视个人,成为变相的大锅饭;要么过于强调个人的作用而忽视群体的协作,蜕变为个人英雄主义。这就需要实事求是,需要统筹兼顾,需要整体上的权衡。
 
再如,有些民营企业连起码的制度管理、规范管理的基础都没有,完全是由高度集权的老板一个人在那里随心所欲地指东指西,根本没有个谱,也要急吼吼地学别人搞什么绩效考核,怎么可能不乱上加乱?怎么可能不变得更糟?
 
“纪律”三:坚持。如同个人对知识技能的学习一样,必定有一个日积月累、日精日新的过程,企业的绩效考核客观上也需要有一个从初浅到深入,从原则到细则的持续改善过程。无论是目标的设定,还是岗位的描述,或是评价的标准等。没有哪一家企业能够一上来就做到滴水不漏,就完整无缺,就考得准确而精细。
 
然而,如此浅显易懂的道理,恰恰时常被太多的企业所忽视。他们起初对绩效考核抱着完全不切实际的幻想,视绩效考核为万能药,以为绩效考核一抓就灵。然后,还没试两下,很快发现远不是那么回事。因为考核方案的粗糙和失衡,正面的效益还没有来得及显现,负面的问题到先冒出来一大堆。员工心中的不平增加,部门之间的矛盾激烈。“算了,这种洋玩意看来并不合适咱们中国企业的特点,中看不中用,还是按原来的办吧。”
 
浅尝辄止,蜻蜓点水。所以,仅管这些企业表面上也在乐此不彼地今天折腾这个,明天折腾那个,但由于他们总是不能勇于面对存在的问题,深入细致地分析原因,持之以恒地克服困难,结果难免会变来变去还是老一套、老样子、老格局。
 
哪“八项注意”?
 
相比于上面的三大纪律,下面的八项注意说的人已经很多,被说得很细,我也没有什么特别要加以补充的,所以只是做个简单的罗列,真的希望能够引起人们的注意就行。
 
一要注意岗位描述。
 
二要注意人岗匹配。
 
三要注意指标设定。
 
四要注意上下沟通。
 
五要注意过程跟踪。
 
六要注意结果确认。
 
七要注意后续培训。
 
八要注意持续改进。
 
转作者:  七返九还
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看阿里、腾讯 是如何进行研发管理和绩效考的?

12. May 2015
  

阿里、腾讯以及一些创业公司是如何进行研发管理绩效考核的?在知乎上,这个问题得到了超过5000位网友的关注,显然,BAT获得的巨大成功使得巨头们的管理模式成为了人们好奇的焦点。豌豆荚创始团队成员丁吉昌这个问题下做了一个豌豆荚研发管理的详细分享。

首先,画一下我们通常讲研发管理的范畴:确定如何立项,如何确定产品目标,如何把控项目进度,如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。

在时间周期上来说,我们归纳为 5 个关键步骤:选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的,则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。

一、高效研发的5个关键步骤

第一步:立项——定方向

在豌豆荚的整个研发过程中,立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1-2页的文档,然后和执行团队进行评审,如果评审通过,立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容:

1. 愿景:一句话表达清楚要做什么;

2. 分析市场机会和趋势,决定当前策略;

3. 确定目标用户的特征和核心需求;

4. 现存的解决方案和各自的优劣势;

5. 该项目对豌豆荚的利益点;如果不做该项目,哪些竞争对手会做,对竞争对手的利益点;

6. 需要哪些技术的支持和驱动,哪些技术是豌豆荚的弱项;

7. 人力需求;

8. 项目的紧急程度,是否需要快速推进;

9. 发布策略;

10.核心衡量指标,用来衡量成功的指标。

第二步,OKR 体系——定目标

对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系(Objectives& Key Results,目标与关键成果),这跟传统的 KPI(Key Performance Indicator,关键绩效考核)稍微有些区别:

1. OKR 首先是沟通工具:豌豆荚共有 300 多人,每个人都要写 OKR。为了便于沟通,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么,HR 团队这个季度的目标是什么。

2. OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。

3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

4. 目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的 OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚,OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5. 通过月度会议Review ,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。

6. 通过季度会议 Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

为了更好的理解如何制定OKR体系,我们看个例子:

● 目标(Objectives):发布有影响力的新功能,将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。

● 关键成果(Key Results):

日活跃用户量为XX;

使用XX方式,提高XXX核心指标;

第三步,项目管理——控进度:

目标设定以后,非常重要的就是执行,一般的项目管理实际上就是控制进度。

 

任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender,包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上,如果某个项目工期非常紧,就必须进行更多的沟通,确保每一个环节都没有问题。

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2. 站立会议 (Daily Sync):每天进行站立会议,一般控制在十分钟之内,每个人说明自己今天要做的工作,需要什么帮助,有谁可以帮忙,可以更有效的调节资源和公关。

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3. 多方位沟通(Google Docs / Gmail / Hangouts):对非紧急的事情,两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。

4. 周会(Weekly Report):每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报,汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。

5. 数据系统:MUCE 是豌豆荚的数据系统,上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。

第四步,人员管理——带团队:

项目是由一个个具体的人来执行的,所以带团队非常重要,在人员管理上,豌豆荚有三个基本原则:

1、Re-Organization& 换组:公司鼓励员工换组,每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格,每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩,公司鼓励员工挑战难度、超越优秀,低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚,做事不及格也会被惩罚。

2、One on One:在带人方面, One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期(最佳间隔是每周一次)与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚,manager 首先是一个教练,应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One,manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰,分享职业规划,帮助他们正确地处理问题,更好地实现个人成长。

3、个人 OKR 和 Performance 体系:每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,在豌豆荚,所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的,如下图所示。这个对于很多公司来说是不可想象的,豌豆荚为什么要这么做?因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

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第五步,兴趣管理——排干扰:

 1、激发兴趣:HackDay,是豌豆荚一个特殊的节日,开始于2010年,类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周,产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队,在连续48小时的时间里,充分展现工程团队的创意和想像力,完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。

豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战,也会设计一些特别有特色的奖品,历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina,2013年是 Google Glass,2014 年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。

在历史的 Hackday 中,有不少作品最终都成了重要产品对外发布,比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS(应用内搜索),都成为了豌豆荚极具特色的产品。

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2、控制兴趣:PolishWeek,让公司慢下来,对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中,我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后,第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周,豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发,而主要是对现有的产品和服务进行打磨,解决一些细节问题和小 bug,譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。

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二、高效研发的流程和工具

 过去几年豌豆荚做 Windows 版的时候,尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏,整个模式跟 Chrome 比较像,有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新,客户端会慢一点,现在大概是两周一个版本,如下图所示:

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在开发节奏上,前两周的时间用于开发,然后截取分支准备发布,接下来两周进行测试,同时进行另一个开发,每一个迭代都控制在两周之内。相对而言,服务端的发布比较好操作,可以做很多的回归测试和自动化测试,不太需要手工的测试来做发布,但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布,在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境,所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证,主要是看某些指标是否达标。

这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后,测试发现根本测试不了,有很多很多的 Bug,工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug,然后又会影响第二周期的开发,这样问题越来越多,就会导致流程很难进行,然后进入恶性循环。为了解决这个问题,首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应,同时要求 Master 分支必须是可用的(比如某人提交了代码跑不起来,或者没有经过测试,给其他同事带来了阻碍,就会被要求请全团队喝咖啡)。其次加强单元测试和回归测试,确保每个迭代的研发质量是可控的,后面的测试主要是回归和校验,减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后,再跑到两周、一周的节奏,整体来看,差不多用了半年的时间,豌豆荚就完全跑顺了这个流程,想快可以快,想慢也可以慢。

工欲善其事必先利其器,为了提升产品研发效率,豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具,它主要用来做跨团队沟通,全公司所有员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记,登记了以后,一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。

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这就是前面提到的Wandoulabs,大概逻辑如下:不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。

对于重要的发布,豌豆荚有三个最基本的要求:

第一要获得 Product/Design Review 的批准。一个功能开发以后,无论是界面还是整个 UI,如果会影响到用户的操作,或者影响到商户的收入,比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整,这就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六,每次持续 1-2 个小时,包括Product(Review)、Design(Review)或Business(Review)。Product Design指的就是 PD,主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。

第二要获得 EngineeringTech Review 的批准。这更接近于传统上的技术设计,主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加,也会有一个人来 host,还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面,包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。

第三要获得 MarketingReview 的批准。主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合,需不需要做一些传播,需不需要注意公关策略等等。

同时对于更小的一些 Beta 测试则不强制要求。这些 Review 实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么,其实也是建立一个高标准的过程。

来源:虎嗅网 作者:丁吉昌
原文链接:http://www.zhihu.com/question/20190597/answer/26416269


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绩效管理的三大魔咒为什么一直存在

12. May 2015
  尽管我国企业绩效管理的研究和实践已经发展到战略层面,已经把早期的由人事部们发起的“绩效考核”上升到企业高层推动的“绩效管理系统”,但面对实现的时候,我们不得不说,在中国,在现阶段,甚至未来很长一段时间(15年),很多企业所实施的绩效管理实践将仍然是企业管理者特别是人力资源部门心中挥之不去的“魔咒”。

  总结一下,绩效“魔咒”有“三张面孔”,分别是“认认真真走形式”、“考核经营两张皮”和“各级管理者应付公事”。
 
面孔1:认认真真走形式
  目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用7个字形容:“认认真真走形式”。
 
  所谓“认认真真”是指我国的企业在绩效考核方面都有要求,而且表格、程序都比较齐备,每年都会考核几次,每次考核大家都会认真对待。之所以要认真对待,是因为各级管理者要完成人力资源部布置的任务,否则就会在大是大非面上有欠账,就可能被老总耳提面命,谁也不愿意在大家面前出丑。
 
  所有的管理者都会“认真”地对待人力资源部下发的考核表格,在空白处打分,按照人力资源部门规定的格式和要求提报考核表和考核数据。同时,为了不伤害下属的感情,避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑,通常管理者给下属的分数都会比较接近,要么都比较高,要么都比较低,也就是理论界所谓的“趋中效应”。也因此,随意翻开一家企业的考核表,都会发现,员工的考核分数都非常戏剧化地差别不大,既不会被扣钱,也没有得到奖励的。
 
  这样的考核“成果”根本没法用作薪酬调整和职位晋升的依据。所以当考核结束后,面临职务和薪酬调整的时候,核心领导成员不得不又再一次坐在一起,逐个讨论,对所有的员工重新评价一遍。最后,按照核心领导成员博弈和平衡的结果对干部进行调整、决定员工的奖金。于是,轰轰烈烈的考核过程,冷静的考核结局,郁闷的煎熬和等待,之后恢复平静,我国企业的考核大致都不会超出这样的境地。
 
  值得一提的是,随着经济的发展,企业对管理水平的提升需求越来越明显,一些原来一手掌握员工考核与工资决定权的老板,越来越头疼发钱的事情。随着企业规模的增大和员工工资水平的提升,老板已经越来越没有精力和耐心亲自提着一袋现金去给每个员工发奖金。
 
  于是,这些企业开始寻求外力的帮助,请咨询公司介入,帮助企业建立绩效管理体系。根据著者的观察,这些企业在考核方面开始走向规范化,考核目的更加明晰,帮助企业改善绩效的定位越来越明晰,在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题,考核程序更加正规,考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善,使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。
 
  当然,由于我国企业普遍存在员工职业化程度比较低、管理规范性差等问题,绩效考核的改进也只是呈现出绩效管理的一些特征,真正做到战略绩效管理,恐怕还有很长的路要走。
 
企业当中,形式主义严重的原因可以归结为以下六点:
一、高层支持缺乏力度
  绩效管理是企业整体层面的管理管理变革,需要高层提供支持,并推动其往深入开展。而实际情况是,企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的,一般是在两头,第一个阶段是刚建立绩效管理系统的时候,老总会表现出比较大的热情,参与度也比较大,但是一旦考核体系建立起来了,考核制度发布了,老总就退到后面去了,所做出的指示也是针对人力资源部的,而不是针对绩效管理本身的。第二个阶段就是考核打分的时候,这时候,老总想要看结果了,因此催促的力度比较大,但往往也仅限于给人力资源部施加压力,而不是给执行者——直线经理人施加压力。于是,人力资源部处于进退两难的境地,备受指责和误解。
 
  实际上,从企业一把手开始,就把绩效管理和企业经营管理当作了两张皮,把更多的精力放在自己最关心的市场占有率、销售收入、利润、费用等核心经营指标上,而对于驱动这些结果性指标实现的过程指标和管理性指标则是需要的时候才关心一下,对于推动绩效指标实现过程的绩效辅导,则几乎很少过问和重视,一把手的这种态度决定了企业的绩效管理实践很难有大的改变和提升。
 
二、中层干部执行变形
  中层干部是绩效管理实施的中间力量,向上对企业的绩效管理政策落地和战略目标的实现负责,向下对员工的绩效改善负责,而往往中层干部认识不到这一点。他们经常偏执地认为所谓绩效考核,其实应该是人力资源部的工作,自己做的考核工作是“为人力资源部打工”。于是他们只做最简单的工作,就是填表打分,提交考核结果。我们知道,只是简单的填表打分根本不解决任何问题,表格的本身不会帮助员工改善绩效,管理者和员工之间针对目标及完成目标的举措的沟通才是推进绩效改善的根本。

  
企业当中,很多管理者只做“给”经理,不做“和”经理。绩效管理当中,有两种截然相反的角色和做法。
 
  一种管理者认为自己应该和员工一起做绩效管理,一起定目标,一起定指标,一起定目标值,一起定衡量标准,一起分析障碍,一起制定改进改进计划,一起对员工的绩效结果进行评价,这叫“和”经理。
 
  另外一种是认为自己的价值在于判断,在与给员工定目标,给员工定指标,给员工定目标值,给员工定衡量标准,给员工打分,最终决定员工优劣。这就“给”经理。
 
  在我国企业的绩效管理实践中,“给”经理太多,“和”经理太少。
 
  看看“给”经理对待绩效管理的态度,就可以知道企业管理者在执行中变形的程度了。
 
  1、“给”经理认为绩效管理是额外的工作负担,态度上比较消极,经常被动应付、敷衍了事。
  2、“给”经理认为绩效管理是人力资源部该关心的事情,与自己无关。
  3、“给”经理认为绩效考核是个得罪人的工作,害怕会因此站到员工的对立面。 
  4、“给”经理认为做绩效管理会耽误自己的时间,使自己不能完成领导安排的工作任务,交不了差。
  5、“给”经理认为所谓执行公司的绩效管理政策,就是填写人力资源部要求填写的表格。
  6、“给”经理认为给员工确定绩效目标,就是按照自己的主观意志对员工提出要求,无须征求员工的意见。
  7、“给”经理认为考核员工的绩效,就是在考核表格上简单打分。
  8、“给”经理认为做绩效面谈,就是通知员工自己给他/她打了多少分。
  9、“给”经理认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。
 
  试想,作为企业绩效管理执行的中坚力量,都是以这样的态度对待绩效管理,怎么可能把绩效管理做好?关于“给”经理与“和”经理的角色定位辨析我们后面还将详细阐述。
 
三、考核部门只懂专业不懂业务
  考核部门,通常是人力资源部门,往往对专业本身关注较多,对业务关注较少。所谓对专业本身关注多,是指人力资源部往往对于“绩效管理是什么”,绩效管理有哪些流程、工具表单,有哪些方法和技巧,都非常娴熟,也非常有热情研究学习。
 
  但是,人力资源部对于“绩效管理是怎么一回事”却往往关心较少,所谓绩效管理是怎么一回事,是指绩效管理如何帮助业务部门改善业绩的,对于生产部门如何发挥作用,对于研发部门如何发挥作用,对于营销部门如何发挥作用,等等,这些方面往往没有成熟的见解。
 
  也正因为如此,人力资源部门在向业务部门的老大们推销公司推行的绩效管理体系时语言苍白、沟通乏力。由于对各个部门的工作难点重点了解太少,在和业务部门沟通的时候不能直指核心,不能一针见血地指出业务部门管理的关键点,导致人力资源部门在和业务部门沟通的时候处于下风,不被业务部门待见,往往成为老板帮办,只能简单沟通,不能对业务部门提出实质性的建议。
 
  的确,人力资源部相对于业务部门来说,对公司的生产经营参与的比较少,但是这并不代表人力资源部可以永远不懂业务,正是因为我们以前的人事工作的特点,人力资源部门没有参与到业务当中来。绩效管理恰恰是人力资源部参与公司经营管理的最恰契机,为什么不给人力资源部门这个机会,同时赋予相应的了解公司业务的责任,让人力资源部既是专业的部门又是业务部门的合作伙伴?
 
  从这一点看来,人力资源部门如何参与到公司的业务当中应该是一个值得探讨的话题。我的观点,人力资源部要和业务部门合作,成为业务部门的合作伙伴,帮助业务部门建立绩效管理的平台,帮助业务部门负责人转变绩效管理观念,提升绩效管理技能,成为绩效管理高手。同时,业务部门经理也要很好地吸纳人力资源部的专业思想,利用好这个专业平台,把部门的绩效管理做实做透。
 
  这是我国企业人力资源部门普遍存在的问题,只重专业不重业务的现象非常严重,这也是为什么著者一直倡导人力资源部门要成为业务部门的合作伙伴,成为业务部门绩效改善的医生的原因。如果人力资源部门不能调整自己的工作重心,从单纯的制度设计上升的价值提供上,想要把业务部门的关注点调整到绩效导向文化氛围的营造上去就是一句空话。
 
四、绩效管理的过程被忽略
  实际上,对于绩效目标的实现来说,过程管理的管理和监控是相当重要的。缺失了过程的控制,只是在绩效周期结束的时候,大家才关注绩效,才打分,原本很好的改进机会已经错过了,原本可以避免的问题已经出现了,这时候采取补救,就是秋后算账了。
 
  因此,绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通,帮助员工分析可能存在的障碍,提供相应的资源,帮助员工达成目标。
 
  但是,我国企业在这方面做的工作实在是太少了,很少有人关注过程的管理,可以说,绩效管理的过程是缺失的,这是导致绩效管理失败的重要原因所在。
 
五、绩效反馈面谈走形式
  绩效考核不是打一个分就结束了,而是应该通过正式的面谈的形式把考核的结果通知员工,并与员工一起分析绩效不足的原因,共同寻找改善的措施,并制定改善计划。
 
  我国企业在这个方面的工作还有待提升,通常绩效面谈都走形式了,要么只是简单告知一个结果,让员工签字,要么转变成了交流情感的闲聊,很难做到帮助员工分析绩效不足,更不会帮助员工制定改善计划。
 
六、企业当中,“表格依赖症”现象严重
  所谓“表格依赖症”是指考核部门发考核通知和考核表,大家就关注考核,考核部门没有安排,没有发通知和考核表,管理者就当考核就不存在。这种现象在大多数企业普遍存在,导致企业的考核最终成为纸面文章,没有实效。
 
  造成这种现象的原因有以下几个方面:
  1、企业对绩效管理的认识停留在考核层面,认为所谓绩效管理,就是绩效考核,所谓考核,就是编制考核表,到时间在表上打分。
  2、管理者未能把绩效管理和日常管理结合起来。管理者没有搞清楚,绩效管理不是横空出现的工作,而是对现有管理方法的改进,要和日常管理紧密结合起来,不能有时候做,有时候不做,而是时时都在做。
  转:作者  零点
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