绩效管理:没有最科学,只有最合适

24. 六月 2015

       众多的企业管理者都希望制定出一套能够适用于企业内各类员工的绩效管理方案,从而持续提升组织绩效。为此目标,HR经理们绞尽脑汁,业务部门经理也是疲于应付。随着考核的深入,很多管理者产生了种种困惑:

       绩效管理:没有最科学,只有最合适
        1、定指标难,分解指标更难,让员工执行指标难上加难;
        2、考核越来越规范,员工反应压力很大,绩效却鲜有提升;
        3、借鉴了很多行业标杆企业的绩效管理模式,绩效管理还是难以落地; 
        4、绩效考核越定越细、越来越严,创新却越来越少,跨部门协作越来越难。

       为什么管理者总是事与愿违?有哪些因素决定了绩效管理模式的效用?对于HR经理来说,他们的工作重点在于厘清企业发展的生命阶段,选择最合适而不一定是最科学的绩效管理模式。

企业绩效管理的影响因素
          一个组织从出生到消亡,一般都要经历初创期(婴儿期)、快速成长期(青春期)、成熟期(壮年期)和衰退期(老年期)四个阶段。

       在每一发展阶段,企业都将面临着不同的机遇与挑战。

        组织发展目标、组织文化范围、权利管控模式,这三个最重要的因素决定了不同生命周期阶段企业的绩效管理模式(见图表1)。具体而言,组织发展目标界定了绩效管理的方向和侧重点;权利管控模式决定了绩效管理的度的问题;组织文化氛围决定了绩效管理的落地方式。

         初创期企业:低标准、严要求

       初创期的企业市场的变数较大,也无成熟经验数据参考,人员之间的职责分工也不甚明晰;另一方面,以感情维系起来的创业团队,基本无人才梯队,人员可替代性比较弱。

       所以,此阶段的绩效考核建议以任务考核为主,量化考核为辅;考核的执行中建议采取低标准、严要求,即必须树立考核的严肃性,甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩;考核内容也应聚焦到公司经营发展最核心的领域,不要随意发散。

       最后,由于初创期企业缺乏历史数据和经验的参考,在考核实施的过程中,HR经理们就须保持密切的绩效沟通与反馈,并不断修正指标与考核方式。

初创期绩效管理陷阱:
         1、考核指标与模式死板,生搬硬套成熟公司模式;
       2、绩效管理只考核,不改进;对于绩效相关数据没有积累和分析;
         3、绩效考核指标之间的关联性弱,不能突出公司经营管理的核心工作。

快速成长期企业:兼顾标准化与灵活性
         快速成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大,专业化分工加强,各岗位工作内容相对固定。业务发展的同时要应对标准化和灵活性的双重要求:一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化;另一方面随着企业发展,又派生出很多的经营管理的新课题。面对这种双重性要求,企业绩效管理工作应抓住两方面的重点:绩效服务于战略(方向要正确),压力传导到个人(建立一对一责任制)。

服务于企业战略
          尽管快速成长期的企业有了一定的经营管理积淀,但也存在很多临时性变化。因此,绩效考核应该围绕公司的战略和重点工作展开,即企业需要什么就考核什么。对于已经标准化的作业内容,考核的主要目的是固化成果。当所有被考核的客体都在良好水准以上,即员工已经形成固化习惯或较高技能时,可以适当考虑减少或取消此类考核。

       而公司现阶段普遍存在的问题,影响公司经营发展的问题,以及关乎公司未来发展的问题均要进行重点考核。比如说,牧羊集团今年准备应用新的信息化系统。首先这项工作对于公司长久发展非常关键;其次,此项工作需要各部门汇总数据,并改变内部员工(甚至是管理干部自身)的工作习惯,因此工作本身的实施也具有挑战性。所以,应用信息化系统这项工作,就可以被纳入到各部门的年度或季度考核中来。
 

自上而下的分解指标

       绩效管理的大方向确定之后,如何让所有人都奔着大目标“齐步走”是公司立即面临的另一问题。企业最好以自上而下的方式分解指标。自上而下地分解指标工具方法非常多,比较好的方法包括目标管理、目标管理树、平衡计分卡分解模式。

       比如说,当某家公司正准备从传统的批发业务转型为批零结合的商业模式。这种转型给公司的渠道发展会带来重大变革,也会涉及其他部门的转型与提升。该公司将战略目标分解为财务、客户、流程、学习成长四个关键成功因素(见图表2),不同的成功因素会促成不同的部门分工,据此最终形成有针对性的改善与控制指标(见图表3),真正实现了绩效服务于战略,压力分解到个人。

          这里需要指出的是,很多快速发展中的企业习惯于让基层员工上报指标,管理者再修修改改,就迫不及待下指标,却不知道这种自下而上的指标制定方式存在缺陷。缺陷如下:
       1、容易关注自己的“小圈子”,而忽视公司的“大盘子”;
         2、报指标的时候往往“打埋伏”,避重就轻;
          3、各部门的指标制定往往“自扫门前雪”,有碍部门合作性工作的开展。

打破官僚体制束缚
          企业从快速成长期进入了成熟期之后,市场趋于稳定,内部管理规范健全,信息化程度较高。但在这个阶段也极易出现“大企业病”的状态:企业组织臃肿,部门内或部门间的协作效率降低;管理层内部创新的热情降低,“求稳怕乱”“缓一缓”的思想逐步抬头。如何让企业避免大企业病的危害,统一思想,寻找到新的业绩增长点,保持持续健康发展,是这一时期各企业关注的核心。

       成熟期的企业在管理模式方面做出了很多创新尝试,其目的就是为了打破大企业官僚体制的束缚,让一线员工有权对客户需求做出决策并快速响应,释放员工的工作激情和创造力。比如,海尔提出了“人单合一”的经营模式,在集团内形成了2300多个自主经营体,在尊重、信任、解放、成就员工(特别是一线员工)的体制保障下,触摸、发现和创造客户需求,实现在每一个“地头”、每一刹那,都有员工和客户的连接。

关注各项考核指标的平衡
         很多企业的考核与激励都有着其原始的惯性。在快速成长期,很多企业非常重视量化经济指标的分析与提升,善于使用周期短、高压、高刺激度的激励模式,也取得了十分良好的收效。

但是成熟期的企业,在很多方面出现了明显变化:
         1.成熟期的企业面临着行业内的竞争对手步步紧逼,行业外替代者蠢蠢欲动,企业很难像过往那样一招吃遍天下,而需要在技术、经营、管理等各方面进行均衡、有前瞻性的发展;
         2.快速发展期企业业绩较为依赖个人能力或资源,成熟期企业的业绩提升往往来源于自身品牌的带动;
         3.随着客户对企业的期望提升,“一站式”服务的需求与日俱增,很快发现任何的一个问题都不能只单独依靠一个部门去解决,而是要依靠“集团军”作战。

       因此,这一时期的绩效管理的核心要点在于:做好软指标与硬指标、短期指标与长期指标、局部指标与全局指标间的平衡,关注各项指标的改进与提升。

变考核为激励
          作为成熟期的企业,应前瞻性地关注新技术、新商业模式、新管控模式的开发与运用,从而避免经营的短视行为,打破内部的自我舒适区,挑战更高的目标。对于内部管理者的考核应该有一个相对长期的审视(三年或五年的规划),除了可量化的财务和市场指标之外,要引导各级管理者重新审视自身角色,强化定规范、带队伍、抓创新的中长期角色任务。为了促进部门之间的协作与监督,具体考核中除了采取KPI考核的方式外,还可以运用从上级、平级及下属的360度评估。

       另一方面,绩效考核结果能否与人员任用、人员调配、职务升降、人员培训、劳动报酬制定等结合起来,这关系到企业能否持续调动员工的激情和自我改善意识。变考核约束为激励,这也是成熟期企业绩效管理的核心课题。

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平衡计分卡的应用及其改进

12. 五月 2015

       内容摘要:平衡计分卡在几十年的应用中,经过不同行业、不同规模企业的不断实践和摸索,已经成为企业绩效考核体系建立的一种主要方法。本文对平衡计分卡的应用进行了改进,使其适应现代企业需要,尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理,是对传统方法的一种有效完善。
 
       平衡计分卡(BSC)与传统绩效评估体系最大的不同是它将企业战略作为主要输入,对企业战略进行财务、客户、内部流程以及员工成长四个维度的分解,并建立一套完整的目标以及绩效评估指标体系,从而实现企业战略的平滑落地。

BSC方法实现企业考核指标分解
       管理学界有句名言,“If you can’t measure it, you can’t manage it!” (如果你不能度量,还谈什么管理!),BSC就是将企业战略落地进行度量的指标体系,一般说来,可以用1423N来描述企业BSC指标的建立过程,即一个战略,4个维度,2个方法,3个步骤以及N条规则。
 
一个战略:建立企业愿景与战略目标
       根据德鲁克的研究,企业愿景即企业是什么,企业未来要达到的目标。而企业战略是一个企业自上而下的整体规划,用来获得核心竞争力的一系列综合、协调的约定和行动。
 
四个维度:建立BSC考评体系的分解维度
       通常情况下,在BSC最顶层采用四个维度进行企业战略承接,这四个维度包括:财务方面、客户方面、内部流程方面以及员工学习与成长。
 
两个方法:建立BSC考评体系的方法
       BSC中的两个方法是在指标体系建立时的“自顶向下(Top-Down)”和指标考核时的“自底向上(Bottom-Up)”方法。
 
       制定完整的企业绩效考评体系,需要从企业战略出发,覆盖企业的所有部门以及所有工作岗位。在进行指标体系建立时,需要在企业的每个部门层次上按照四个维度层层分解,并注意每个高一级部门的指标,都能在下级一个或多个部门的指标中得到分解和承继,这种分解可以一直到最基层的组织,以及每一个工作岗位。
 
       与指标制定时自顶向下的方法相反,BSC方法在指标体系应用考评时,采用自底向上的方法。即先从最底端的工作岗位(个人)的评估结果监控及数据收集(采用IT系统或者手工方式)开始,逐层向上,最后形成对于整个公司的BSC绩效体系的评估结果。
 
三个步骤:建立BSC考评体系的步骤
       根据上述分析,从公司维度的BSC指标,分解到部门,直至分解到工作岗位的指标,是一个逐渐量化的过程,这个过程需要对于每个层次工作有深入了解并能够理解公司战略的人员协同完成,形成完整的BSC考评体系,这项工作一般分三个步骤完成。
 
       步骤1:分别需要熟悉公司级战略以及公司财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从战略到公司级的指标分解。
 
      步骤2:分别需要熟悉事业部门战略以及事业部门财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从战略到事业部级的指标分解,并承接公司相关指标。
 
      步骤3:分别需要熟悉下属部门战略以及下属部门财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从下属部门战略到下属部门以及部门内所有岗位的指标分解,并承接事业部级的相关指标。
 
N条规则:建立BSC考评体系的指标选取规则
     (1) 指标体系整体选取规则:根据Kaplan以及Best Practices公司在1998年所做的一项32家成功导入BSC的组织的独立研究,给出了以下体系指标选取规则:
       ● 平衡计分卡上应有80%左右的指标是非财务性指标;
       ● 公司级组织中的平衡计分卡指标数量应该在20——25个;
       ● 公司级组织中典型的指标分解如下:
 
财务类:5个(22%) 
客户类:5个(22%) 
内部流程类:8——10个(34%) 
学习与成长类:5个(22%)

(2)指标体系层级分解选取规则:根据笔者经验观察,在一个“公司-事业部门-下属部门-工作岗位”组织形态下的BSC指标分解,各个层级的指标数量以以下所列数量为宜:
      ● 公司指标在20个左右;
      ● 事业部及下属部门指标在12个左右;
      ● 每个工作岗位考核指标在5——7个。
 
BSC方法改进
1.安全维度的定义
       现代企业中,越来越多的企业管理者认识到企业安全运行的重要性,因此,很多企业已经将安全发展纳入到了企业发展战略中。例如,中国五矿集团从战略的高度要求公司上下充分认识到,企业安全生产是集团公司战略转型的基本需要和保障。能否正确处理生产与安全的关系,能否坚持安全第一的理念,能否转变经营观念,是企业发展的前提。集团提倡节约发展,可持续发展,提倡人与自然的和谐发展。
 
      作为承接企业战略的BSC分析方法,除上述财务、客户、内部流程、员工学习与发展四个维度外,安全维度也是不可或缺的一个重要方面。
 
因此,改进的BSC定义可以用1523N描述,其中的“5”就是增加了安全维度后的五个维度,其完整定义如下:
       财务:总体的财务指标,体现企业总体财务状况。主要包括收入增长指标如销售额、利润额,成本减少或生产率提高指标,资本利用率指标等。在制定财务指标时,主要考虑的一个前提背景是“股东如何看待我们”。
 
       客户:总体的客户指标,体现企业对外界变化的反应。主要包括市场份额、客户保留度、客户满意度、客户贡献值等。在制定客户指标时,主要考虑的前提是“客户如何看待我们”。
 
       内部业务流程:总体的企业内部效率指标,体现企业内部过程效率。主要包括企业生产经营指标、企业创新能力指标、企业服务指标等。在制定内部业务流程指标时,主要考虑的前提是“我们是否做得够好”。
 
       员工学习与成长:总体的员工成长指标,体现企业持续发展能力。主要包括员工能力指标(如员工满意度、员工工作效率、员工培训满意度等)、企业信息能力指标、激励指标等。在制定员工学习与成长指标时,主要考虑的前提是“我们是否在持续进步”。
 
       安全:总体安全指标体现企业可以正常运转的自我保护程度。主要包括人员安全、设备安全、物资安全、信息安全等。在制定安全指标时,主要考虑的前提是“企业如何自我保护,保证可持续发展”。
 
2.安全维度内容
       传统BSC的四个维度,解决的分别是财务角度,客户角度,企业内部业务角度,员工成长角度的指标,从承接公司战略的角度来看,四个维度并不是孤立的,而是互相关联、互相支撑的,而安全维度对于这四个维度都有支撑作用。
 
       例如,影响员工健康或者生命的安全事故,对于财务、员工学习与成长都有比较大的影响;而客户信息安全,则是直接影响客户维度的指标。安全维度的所有指标,是从企业(员工、客户)自我保护的角度出发识别形成,对企业的正常运转和可持续发展,起到重要的保障作用。
 
       关于安全维度的框架,根据企业实践,笔者建议企业按照以下框架进一步分解:
 
       在每个安全管理对象上,根据企业具体业务以及安全战略,设置安全维度的指标。以下对于每个安全域给出初步指标,供企业制定指标时参考:
 
员工安全指标:
       ● 员工政治背景、技能等指标
       ● 员工人身安全保证指标
       ● 员工身心健康保证指标
       ● ……
 
用户识别:
      ● 办公场所出入用户识别指标,包括敏感区域用户识别指标
      ● 系统用户授权、认证与用户识别指标
      ● ……
 
办公场所环境设施指标:
      ● 物理环境安全指标
      ● 电源供应安全指标
      ● 资产安全指标
      ● 办公场所监控指标
      ● 办公场所访问安全指标
      ● ……
 
产品、终端设备指标:
      ● 产品终端设备资产安全指标
      ● 产品终端设备电源安全指标
      ● 产品终端设备访问安全指标
      ● ……
 
用户数据和信息指标:
      ● 用户数据内容安全指标,包括访问安全、共享安全等
      ● 用户数据安全期限
      ● 用户数据加密指标
      ● ……
 
其他数据指标:
      ● 内部数据内容安全指标
      ● 内部数据安全期限
      ● 内部数据访问安全
      ● ……
 
技术层指标:
      ● 企业IT部门对于企业内外网络安全措施指标
 
      3.安全维度对传统BSC指标体系建立的影响
 
       安全维度的增加,即1423N成为1523N,战略、方法以及步骤仍沿用传统BSC方法,但流动的数据增加后,指标的选取规则也有所变化。下面列出指标选取规则中不变与变化的部分:
        ● 平衡计分卡上应有80%左右的指标是非财务性指标;(不变)
        ● 公司级组织中的平衡计分卡指标数量应该在20——25个;(不变)
        ● 公司级组织中典型的指标分解如下:(变化)
 
  财务类:5个(20%) 
  客户类:5个(20%)
  内部流程类:5——8个(30%)
  学习与成长类:3——5个(15%)
  安全维度:3——5个(15%)
  另外,安全维度的增加,对于指标体系的评估方法无原则性影响,但安全维度指标评估本身更加复杂和难以量化,需要企业管理层对采用的指标进行深度研究,制定有效的评估手段,将安全指标真正落到实处,成为企业员工自觉遵守和考核评估的基本条例。
 
  改进的BSC方法适应现代企业需要,尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理,这是对传统BSC方法的一种有效完善。
 
  (来源:企业管理杂志 文/鞠占玲)
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某企业员工绩效管理制度试行草案

12. 五月 2015
   
  一、为帮助员工提高履职水平,改善企业绩效,提高企业管理水平,同时准确评价员工工作,为计发工资奖金提供数据依据,特制定本制度

  二、管理部负责公司员工
绩效考核管理工作,人事科长负责员工绩效考核组织与考核成绩的统计工作。
 
  三、公司绩效考核的对象是生产系统班长以上员工、及所有办公室转正职员,一线生产员工暂不纳入本制度考核范围。
 
  四、公司员工绩效考核分为月度考核和年度考核。月度考核在次月的前5个工作日内完成,年度考核在下年度1月20日前完成。
 
  五、每年(每月)初,总经理与各部部长、各部部长/各科科长要分别与下属员工制订当年(当月)工作计划,确定完成标准,以作为当年(当月)计划指标考核依据。
 
  六、公司绩效考核的依据或考核评分标准为该岗位的《岗位工作标准》以及公司正式颁布执行的各项规章制度。评分原则:岗位工作不做、做错、延误均需扣分,推诿或上移本岗位工作也需扣分(每次1分)。各岗位年度绩效考核得分为全年月平均分加减年度奖扣分。
 
  七、各级主管严格履行绩效管理责任,其上级主管或人事科长发现或员工举报其对下属考核不认真,如隐瞒下属错误、重错轻扣、本部门工作有遗漏或不足却没有落实责任人等,一经发现一人次扣其当月绩效考核得分2分。
 
  八、对涉及多个岗位员工的错误责任判断,由各类例会确定, 并在会上明确各被考核员工的扣分,以会议纪要作为扣分依据。
 
  九、公司绩效考核的主体是本岗位员工和直接上级主管,本岗位员工自我统计得分后在本部门看板中展示,同事对其考核进行匿名反馈,然后由直接主管审核打分,各部部长最后核定各岗位员工绩效考核得分,部长的得分由人事科长复核报总经理核定。
 
  十、员工绩效考核的具体实施办法按照公司绩效考核管理流程操作。人事科长提供工具和方法指导。统一量化考核指标由业务归口部门负责人按要求统计打分。非统一量化考核事项,出现错误或延误必须扣分时,由各主管即时考核,并以《奖/扣单》形式与被考核员工确认,按章处罚一律按规章制度执行。如果违章不罚被上级主管发现或员工举报,上级主管可扣违章员工的直接主管绩效考核得分2分,违章员工的处罚由其直接主管负责。
 
  十一、每月绩效考核评分结束后,各主管必须在部门例会上进行绩效考核工作总结,肯定成绩、提出不足或改进的方向,对绩效考核得分低于80分者给予重点帮助,与员工共同制订改善措施或成长计划。人事科长汇总各部门月度绩效考核小结,进行公司绩效考核总结,总结成绩,找出不足,制订改善措施,上报管理部长审核后报总经理审批。
 
  十二、每年年度绩效考核评分结束,各直接主管必须就考核结果与下属员工本人进行面谈沟通,肯定其成绩,指出其不足,挖掘其潜力,并征求员工本人的意见和建议。直接主管与员工本人当场确认后报隔级上司主管审核。员工本人对上级主管的最终评价如有异议,可以越级反映或投诉。对投诉查证属实的则在当月扣减其直接主管的绩效考核得分1分。
 
  十三、各部门员工绩效考核成绩,以各部门为单位进行统计,由各部门负责人负责统计上报,人事科长统一汇总,并进行分类归档,以作为员工绩效工资计发的依据和员工晋升晋级的参考依据。各部门绩效考核成绩的汇总统计在次月的前5个工作日内完成上报。每逾期一天扣部门负责人当月绩效考核得分1分。
 
  十四、绩效考核得分与各岗位绩效工资挂钩。本制度的出发点是以企业大多数被考核员工能够获得更多收入、更多奖金,企业绩效不断提升为目的,因此,事先假定各岗位绩效分为100分,各岗位绩效考核得分90分为基准分。凡当月得分为90分者,全额发放其月度绩效工资。如果得分高于(低于)90分,则用月度绩效工资加上(减去)其月度绩效工资乘以超过(低于)90分的比例。年度奖励金额计算方式与月度奖金计算方式相同。
 
  计算公式为:
\
  N等于绩效考核得分与90分之间的差,高于90分为正,低于90分为负,相等为0。
 
  十五、员工如果连续三个月绩效考核得分均低于70分,企业可以调整其工作岗位,让其在较低能力要求的岗位上工作。调整岗位后连续三个月绩效考核得分均低于70分的,或全年累积六个月绩效考核得分均低于70分的,企业可给予辞退处理。
 
  十六、本制度运用表格工具包括:
   1、《员工岗位工作标准》;
   2、绩效考核管理流程图;
   3、《员工月度绩效考核表》;
   4、《员工年度绩效考核表》;
   5、《绩效考核面谈沟通表》;
   6、《员工绩效管理分析表》;
   7、《奖/扣单》;
   8、《月(年)度绩效考核得分统计表》。
 
  十七、本制度的试行与修改:
  1、本制度试行三个月,收集被考核员工意见后定稿报批;
  2、本制度运行一年以后另行修改。
 
  十八、本制度经总经理批准颁布执行。
 
  ——摘自《公司开了,你该这样管理》作者:张国祥
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全面解读索尼的5P绩效管理体系

12. 五月 2015

  运用5P考核体系以及行为评价法,将对“人”的评价和对“事”的衡量有机结合在一起,不仅关注成果产出数量,更关注员工在完成工作过程中所付出的努力和态度,使“绩的管理”和“效的管理”有机结合在一起。 
 
  2007年,索尼前高管天外伺郎曾撰文指责“绩效管理扼杀了索尼的激情集团,毁灭了挑战和团队精神。”文章一石激起千重浪,引起商界和管理界的激烈争论,也给索尼敲响了警钟。近年来,索尼(中国)通过不断进行本土化绩效管理模式探索,立足于发展性评价的视角,逐步将过去过分注重量化绩效考核结果的模式转变为注重员工工作态度、努力程度等的考核模式;将过去追求眼前利益导致的短视行为转变为将员工个人的发展与企业发展相结合;将过去基于不信任感的、破坏团队精神的整体企业氛围转变为全员360度全方位负责的有责任感团队。这一系列的努力和探索形成了索尼(中国)独特的5P绩效考核体系,同时,运用360度、目标管理法、关键绩效指标、行为表现法等绩效考核技术,着重考核员工绩效目标的完成情况,追踪员工工作态度和工作业绩,注重员工潜能的挖掘和发挥。
 

一、5P绩效考核指标体系的建立 
  过去索尼公司奉行绩效主义,业务成果和金钱报酬直接挂钩,全部考核都进行量化处理,只看重员工“当期”的成果与业绩,不注重员工长期的发展与成效。因此在这种绩效考核导向下,很多员工产生了短视行为,不惜放弃公司和个人的长远利益而追求眼前利益。同时,对员工的考评只有横向比较,没有纵向对比,即只对比当前企业所有员工的绩效表现有何差别,并没有将员工自身的变化与发展纳入到考核体系中。
 
  索尼(中国)针对过去绩效考核存在的问题,进行了积极的本土化绩效模式探索,形成了独具特色的5P绩效考核体系,全面评估员工业绩。5P具体是指Person(员工)、Position(职位)、Past(过去)、Present(现在)、Potential(潜力)。利用5P指标体系主要是基于以下考虑:员工(Person)任职于某个特定岗位,对员工的考核在一定程度上应是基于岗位的考核,一个岗位(Position)会有相应的岗位说明书,岗位职责在一定程度上就是绩效考核的指标和要求。员工在该岗位上工作会有一定的业绩,业绩本身由三部分构成:过去的业绩(Past)、现在的业绩(Present)和将来的业绩,将来的业绩用员工潜力(Potential)来预测。5P绩效考核指标体系在一定程度上可以延伸至8P,即通过员工过去的业绩、现在的业绩和将来的潜能可以评价员工“当期”的业绩(Performance),通过员工“当期”的业绩可以给予员工精神和物质方面的激励,具体体现在:精神上的激励“晋升”(Promotion),晋升在一定程度上是对员工工作的认可,并与员工达成一定的心理契约,使得员工更努力工作;物质上的激励“回报”(Pay),回报在这里特指报酬,即对绩效成绩优秀的员工发放绩效奖金,鼓励其继续努力工作。索尼(中国)关于绩效奖金的发放遵从的原则是自上而下,即公司的整体业绩情况直接影响各个部门绩效奖金的分配和发放,而部门内部根据不同员工的表现再进行二次分配。
 
  索尼(中国)认为,虽然强调以人为本,但是归根结底业绩才是公司运作的核心和驱动力,但现阶段的以“业绩”说话,较之之前的信奉绩效主义,更注重了员工个人能力的培养和潜能的发挥,站在发展性评价的视角上对员工进行考核和评估,更注重员工的成长,也更注重将员工与企业形成利益共同体,共同为企业做大做强而努力。
 
二、“五步骤法”的绩效管理流程
   过去,索尼公司的绩效目标设定为领导一言堂,并且没有将企业的战略目标分解到员工身上,员工也没有参加到绩效目标的制定过程中去,因此导致员工牺牲企业长远利益而追求个人短期利益;对员工的激励也多停留在物质奖励上,并没有挖掘员工内心渴望成长与自我实现的深层次需求。现阶段,索尼(中国)绩效管理在保留原有优秀做法的基础上,对过去为人们所诟病的所谓绩效主义大胆改革,摒弃过去的奖惩性评价,站在发展性评价的视角上对员工进行绩效考核,实施五步骤法的绩效管理流程,即目标设定→过程指导→考评反馈→激励发展→绩效改进。具体实施过程及关键做法见上表。
 
三、 三大绩效考核技术的运用
1. 运用行为评价法对考核指标进行量化管理
  在绩效考核的过程中,索尼公司现在和过去所采取的做法都是将考核指标全部量化处理,但是过去只是简单粗暴的用一些业务成果来反映绩效考核,一些很难用具体标准去衡量的指标(如员工工作态度、工作努力程度等),并没有在量化考核时考虑进去。现在,索尼(中国)围绕“发展性评价”的主线,以员工为本,关注员工的正常发展,在行为评价时,不再单纯对业务成果进行衡量,而是全方位考量员工的工作能力、工作态度和个人岗位胜任力等,针对难以量化的绩效指标设计一系列描述性问题,让员工选择最为接近的选项,同时通过行为锚定法,将典型行为事件进行描述并赋分,让员工选择与自己平时工作最为接近的选项,对员工进行行为评价。同时,辅以直接上级领导行为观察法,综合评定员工绩效成绩。通过行为评价在一定程度上还可以帮助企业分配下一阶段绩效目标和制定员工培训计划。
 
  个人评估之后,索尼还要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估,说明打分原因。作为管理者要帮助下属完成任务,帮助下属发展、提高技能,如果管理者的技能需要提高,在陈述的过程中也要提出目标。另外还需要对各部门进行评估,以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。评估完成后,各个部门和系统之间都清晰地了解自己的优势和不足,下一考核周期的绩效任务分配也可相应完成,并可针对评估结果设计有针对性的培训方案。
 
  索尼(中国)在对员工进行考评时,只根据实际的绩效表现进行评价,员工的资历在整个评估体系中无足轻重。索尼注重的是员工业绩,而不是员工在公司的资历,这种唯能是用的人本主义做法也是其绩效的一大特色。
 
2. 注重纵向对比,实施对员工潜能的评估
  在过去,索尼将大部分的目光集中在横向考评上,并没有意识到员工的发展是具有时滞性和可持续性的,应该将纵向的考评思想吸纳进来,站在发展性评价的视角上对员工进行综合考核。现在,索尼(中国)内部会对员工3年的业绩进行综合考评和动态评估,让员工清晰地看到自己潜能的发挥情况和业绩的改变情况,以员工发展为导向,使绩效考核工作起到帮助员工成长与进步的作用。
 
  对于主管级以上的员工的潜能评价,索尼会首先要求他们出具一份自我素质报告,素质报告考察方面广泛,如职业精神是否专注、工作是否富有激情、是否及时学习了解外界资讯等。其次要求直接上级和直接下级匿名出具该员工的素质报告,大体指标同员工自我素质报告。接着索尼会组织不同的评审委员对该员工进行评审,结合素质报告和工作表现对其潜能进行评估,评估结果用于绩效评价和员工晋升决策。
 
  而普通员工的潜能评价,主要是通过书面考试,对员工的常识、观点进行考核。其次是员工要面对5个公司高层陈述自己的想法、建议和工作设想,公司高层将据一系列的综合评估来证明一名员工是否具有潜力。
 
  在索尼(中国),业绩确实和员工物质奖励直接挂钩,但和员工的晋升并不是直接挂钩,因为这其中存在“潜能评估”的因素。公司认为,过去的业绩只能代表一方面,有些员工可以胜任做一名优秀的主管,但却无法再胜任更高级别的职务,因为他已经发挥了最大的潜能。索尼要寻找的是只发挥了5%潜质,还有95%的潜质没有发挥出来的员工,并对其予以晋升,当然也不惩罚已经发挥到极限的人。潜能评估主要是以发展的眼光看待员工绩效问题,站在发展性评价的视角上对员工进行考核。
 
3. 实施360度考评,建立全方位负责的团队
 
  索尼公司在过去由于量化主义的导向,一切都看指标,用“评价的目光”审视所有人,于是员工变得极力逃避责任,团队精神尽失,可持续发展的能力消失殆尽。现阶段,索尼(中国)施行360度反馈,每个员工都要全方位负责,因此公司整体气氛大大缓和,团队凝聚力和责任感大幅增加,团队的活力和工作的灵活性又重新恢复,为企业和员工个人的长远发展起到了保障作用。360度反馈法能够全方位考察员工,并且基于胜任特征、态度和能力,而不单纯是业绩;同时,评估的匿名性和多测度性也保证了考核的公平。索尼在进行考评的时候,主要有六个步骤,具体见图。
 
  索尼(中国)主要依据GAPS模型开展绩效反馈。GAPS具体解释为:G目标:你想做什么;A能力:你能做什么;P看法:他人是如何看待你的;S标准:他人对你的期望是什么。
 
四、本土化绩效管理的借鉴意义
 
  索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一,但却曾经一度由于崇尚绩效主义,导致激情消失了,挑战精神消失了,创新先锋沦为了落伍者。所幸,索尼(中国)在本土化的绩效管理模式上不断尝试与创新,最终使得绩效管理之殇的困境得以破解,并形成自己独特的绩效管理体系,其诸多举措对中国企业,尤其是在华外资企业的绩效管理改革和创新具有一定的借鉴意义。
 
1. 将“绩”和“效”有机结合
 
  过分强调量化管理,必然导致重“绩”不重“效”,相关的政策自然会引导员工追求短期私利。索尼(中国)虽然采取的全部是量化考核指标,但在过程中,运用5P考核体系以及行为评价法,将对“人”的评价和对“事”的衡量有机结合在一起,不仅关注成果产出数量,更关注员工在完成工作过程中所付出的努力和态度,使“绩的管理”和“效的管理”有机结合在一起。索尼(中国)绩效管理的探索就像和尚分粥的故事一样,致力于建立机制,让大家明确目标、努力达成目标并努力做到“有效率的公平”,而不是引导大家把视线单纯地放在如何提高考核精度上。
 
2. 实施发展性评价,关注员工潜能的挖掘和发挥
 
  索尼(中国)的5P绩效考核指标体系明确提出对员工的潜能进行评估,同时,绩效考核从“奖惩性评价”变成“发展性评价”,更加注重员工潜能的挖掘和发挥,将关注点集中到员工的成长上。相对于通过绩效考核得到的利益变现,绩效考核本身变得更加重要。绩效结果像是一个“风向标”,只要这个结果存在,不管有没有与经济收益直接联动,必然能够指示企业“主张什么行为,不主张什么行为”的价值观。当企业向员工传达一种“为了你的发展而考核你”的价值观时,同时又为员工制定具有挑战性但又通过努力可以实现的绩效目标,那么员工必定会努力工作,因为此时他与企业已经成为利益共同体,企业关注他的成长,他也期待并愿意同企业共同成长。
 
3. 注重绩效平衡,打造高绩效导向的企业文化
 
  绩效管理最难把握的就是整体与局部、长期与短期、组织与个人三方面的平衡,而其最大的弊端也来自于过分考核局部、短期和个人的效益。企业要想打造高绩效企业文化,就要从绩效管理的思想到手段上都注重“绩”和“效”的平衡,注重挖掘和激发员工潜能,关注员工工作态度、团队精神和工作能力,让员工主导绩效目标的设定,使员工与企业成为利益共同体,与企业共发展。这之后,放眼互联网时代,信息更新速度如此之快,现场管理和临机决断事情不断增多,因此,复杂的绩效管理应当去繁存简,抓住本质,让业务管理来驱动员工管理,人力资源管理者也要转变角色,由单纯的管理职能转变为具有管理和执行双重职能,缩短决策路径,并将绩效管理作为支撑战略执行与修正的重要组成部分,变阶段性绩效管理为战略绩效管理,协调各个职能与业务部门,共同打造高绩效企业文化。
 
  (来源:企业管理杂志 文/刘贝妮)

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绩效考核 , , ,

某企业的绩效管理体系诊断与规划

12. 五月 2015

  201X年公司绩效管理工作在以往基础上进行了完善和创新,进一步丰富了绩效管理体系,理顺了绩效管理的各项流程,全面促进了绩效管理水平提升,有力地推动了公司各项经营目标的达成以及管理水平的提高。同时,在实际工作中,绩效管理工作也存在很多局限性,如绩效的牵引和激励作用没有很好体现和发挥,为进一步完善和健全公司的绩效管理体系,特对公司现行的绩效管理工作进行一次全面诊断,同时对201Y年绩效管理工作进行系统规划。
 
一、201X年绩效管理工作问题概述

  (一)较多单位对目前绩效管理工作存在抱怨和质疑
  这些抱怨和质疑诸如指标设置不科学、目标值设定不合理、权重分配不相关、数据来源不匹配、强制分布不灵活、系数调整不规范、考核维度不实际等问题。表现最为突出的就是绩效系数的强制分布和系数调整问题,他们认为绩效系数强制分布规定的太死板、不灵活,对于人数较少的部门进行绩效系数强制分布不够合理,存在绩效系数小于1.0的系数由部门内成员轮流承担的现象。而且,系数调整人数或范围比例没有明确的规定,调整系数时往往调整的人数/范围比例、幅度比较大,很难控制制度要求的系数正态分布范围。
 
  由于这些问题地存在,使得有些经理与职员对绩效考核开始抱着无所谓的消极心态,逐渐淡化了对绩效考核的管理意识。如指标设置不科学(该考核的指标没有考核,不该考核的指标却要考核),目标值设定不合理(目标值设置过高或过低)、他们认为考核没有真正达到考核的目的,考核的内容要么与他们的工作无关、要么就是目标无法达到或者数据提供的不够合理等

(二)绩效考核的牵引作用和激励性不强,缺乏中长期的激励作用 
  有相当一部分人(包括一些部门经理)认为绩效考核就是计算他们当月的绩效工资,绩效工资就那么点,最多能得1.2的系数,最少也能得0.8的系数,反正每月奖金也多不了多少钱,也扣不了多少钱,使得他们对绩效考核没有引起足够重视,甚至有人质疑我们的绩效考核是否有意义,是否值得我们这样花费精力去开展这项工作。
 
  而且,绩效结果用于计算当月绩效工作仅仅是绩效考核的一个短期激励,并且这种激励效果不强,由于目前绩效工资的基数偏低,绩效系数的调整幅度区分不大(绩效系数幅度0.8-1.2),绩效工资的奖罚幅度不大,使得这种激励作用效果不明显,没有真正调动大家的工作积极性,让大家能够主动去提高工作效率和业绩。
 
二、201X年绩效管理体系问题诊断
   公司目前绩效管理体系出现的以上问题都是一些可以看得见的表象问题,还有一些看不见的、更深层次的、决定这些问题根源的本质问题,还需要我们更加深入的理解与分析公司的绩效管理体系,要从目前的绩效管理体系中跳出来,站在一个全新的角度来重新审视和分析,这样才能对公司绩效管理体系存在的问题看得更加清楚、更加透彻。
 
  因此,我们首先就要明确绩效管理的本质,绩效管理是公司实现战略目标的一种有效工具,不断激励员工提高工作效率和绩效,持续提升员工的综合素质和能力,保障公司的战略目标能够高质高效得完成,从而提升公司的整体业绩水平。
 
(一)总监级团队协助考核模式诊断 
  总监级团队协助考核采用内部客户评价的方式进行,通过近一年的考核,发现存在以下几个问题:
 
  1、考核形式固化,缺乏灵活性
 
  目前总监级团队协助考核采用统一的表格,评价维度相同,内容也一致,未根据各单位实际情况有针对性地制定评价内容,因此有较多单位反映评价维度不符合该单位的现状。
 
2、等级之间分数固定,不能客观反映真实情况
   总监级团队协助考核共分为5个等级,最高分为25分,最低分为5分,每个等级对应的是一个固定的分数,而非一个区间,因此导致各单位不能客观真实地进行评价,造成考核结果过于主观,未真正反映实际情况。
 
3、评价单位提出的需改善内容未得到落实
   每月的考核中,评价单位都会向被评价单位提出本月需重点改善的内容,5-9月份,评价单位对被评价单位共提出91条(含重复内容)需改善的内容,但此内容并没有真正得到落实、改善,被评价单位也未出具改善方案或具体措施。

(二)部门级(经理级)绩效考核模式诊断
   201X年对部门级绩效考核采用了两种绩效考核方式,一种是针对职能中心各部门的考核,采用“KPI考核+关键任务考核”考核方式,另一种是针对分公司/配件厂各部门的考核,采用“KPI考核+周边绩效考核”考核方式,下面对这三个考核项目进行诊断分析:
 
1、KPI考核项目
  (1)职能中心非月度指标偏多
 
整个职能中心目前有329条指标(含重复指标,下同),其中月度指标148条,季度指标150条,半年度指标11条,年度指标20条。其中非月度指标就有182条,占整体的55.32%,因职能中心KPI整体达成情况较好,个别非月度指标较多的部门基本上每月部门分数都无法超过100分,整个中心部门经理分数排序,非月度指标较多的经理得分经常排最后一位。

(2)数据统计方式与KPI责任状定义不一致
  在每月的绩效数据稽查时,均会发现少数的考核指标的数据统计方式与其定义不一致的现象。纠其原因,有的是因为数据提供部门嫌考核指标定义繁琐,自行简化数据统计方式;有的是因为指标定义本身不清晰,导致数据提供部门理解错误。虽然每次稽查发现此类问题均会责令其改正,但这种现象一直未杜绝。
 
(3)KPI计算公式有待商榷
  当目标值≥某个数,目标值为较高的百分数指标,实际值最高为100%时,其最高分理论上达不到120分(如:客户验货合格率,目标值≥95%时,当实际值达到100%时,计算得分无法达到120分);
 
2、关键任务考核评分偏高
  职能中心201X年4-8月关键任务考核得分,分数段基本上集中在S、A、B三个等级上,从201X年5月开始已针对该问题,对系统进行了补充说明,将每个等级所对应的分数显示在考核表上,虽然S、A、B三个等级人数都较调整前月份有所下降,但评分结果仍基本上在B级以上。
 
  关键任务考核分数普遍偏高,这是由于各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考,更多的是凭主观意识来评分,导致了关键任务考核得分比较高。在绩效系数强制分布的情况下,对部门级绩效系数确定影响并不大,但是对于部门内部职员的绩效系数评定却有很大的影响,由于关键任务考核得分普遍偏高,KPI和关键任务加权后的得分也自然偏高,这样使得职员绩效系数评定普遍也会偏高。

3、周边绩效考核评分偏低
  分公司及配件厂周边绩效考核得分,分数段基本上集中在B、C两个等级上,与职能中心关键任务考核形成较大反差,评价上走了两个极端。分公司及配件厂怨声较大,反映等级之间的分数跨度太大,例如等级A与B之间,评价人认为评A等还稍差一点,结果就选择了B等,结果B等与A等相差了整整20分,认为不合理。
 
从目前的实施情况来看,周边绩效考核的效果值得肯定,虽然分数偏,但对于业务关联部门确实起到了督促作用,只不过在等级之间的分数差距上需要进一步完善。

(三)职员绩效考核模式诊断
  目前,公司职员绩效考核工作已在各单位全面开展,经过“考核框架的搭建——考核效果的验证——考核体系的完善——考核效果的再验证”等循环过程,职员绩效考核体系也逐渐完善,绩效考核操作表和各职员的KPI也都建立起来, 但在实操中仍存在以下几方面的问题:
 
  1、个别单位的部门指标没有细分到个人,而是实行集体捆绑考核,结果导致部分做得好的员工也会因捆绑考核而被扣系数,在一定程度上影响了考核的公平性。 
  2、职员绩效系数趋中问题较明显。从201X年3-8月职员绩效系数的分布情况可看出,各单位职员绩效系数分布趋中趋势比较明显。每月的奖:平:罚比例大概为15%:70%:15%,跟理想中的20%:60%:20%还有一定的差距。

  3、结果反馈不到位。部分单位未将职员考核结果及得分反馈给员工,员工不清楚自己的绩效考核得分和系数。另外,有部分单位未实施职员绩效面谈,只是将面谈资料打印好后给员工签字。
  4、纸质考核表浪费纸张且存档困难。目前职员考核全部采用纸质考核表,因参与考核的人数较多,每月均需打印个人考核表,所以纸张消耗量较大,且考核结果的存档比较困难。
 
(四)绩效系数强制分布与系数调整诊断
  公司在确定各级人员的绩效系数时是根据上级绩效得分与之对应的分布比例强制分布来确定,即部门级人员的绩效系数是根据各单位的绩效得分,按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数;职员级绩效系数是根据各部门的绩效得分,按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数,并且各单位负责人/部门负责人可在±0.1以内调整部门级/职员级的绩效系数,但调整后的结果要完全符合强制分布的比例。具体内容和规定如下图所示:

  判断这种以强制正态分布来确定绩效系数的模式是否合理,应该从这两个方面来考虑,一是这个模式本身是否有问题,二是强制分布的比例规定是否合理。关于强制分布本身的合理性,我们应当予以肯定,因为它很好的解决了在确定绩效等级使出现的趋中、过低或过高等现象,在一定程度上减少了人为主观因素。
 
  至于强制分布的比例规定是否合理需要进一步探讨,根据公司目前的实际考核经验,这种强制分布对于人数较多的部门来说是比较科学合理的。但是对于人数很少的部门就有些牵强,特别是在职员KPI和部门KPI关联性不十分紧密的情况下更不合理,甚至会出现承担导致部门KPI绩效低的责任职员通过强制分布后得出的绩效系数反而比其他职员的绩效系数高的情况。而且有时还会出现小于1.0的系数在部门内轮流由职员承担的现象。因此,目前这种强制分布的比例和强制分布的形式仍未做到尽善尽美。

(五)考核结果应用诊断
  公司目前绩效考核结果主要应用在月度绩效工资的核算、年度绩效工资的评定、工资晋升级职务晋升者四个方面,下面就针对这四个方面应用的效果和范围进行诊断:
 
1、绩效考核结果与薪酬挂钩方式
  绩效考核结果与薪酬挂钩主要指与月度绩效工资挂钩,具体与各级人员薪酬挂钩方式如下所示:

  通过对工资结构和绩效工资的计算方式分析可以看出,当月工资是由工资总额的两部分组成,一部分是基本工资,另一部分是绩效工资,而绩效工资是由工资总额与基本工资相减后乘以绩效系数得出,即绩效工资是从工资总额中抽取一定比例的工资作为考核的工资基数来进行考核。通过计算可得出,绩效考核工资增扣幅度太小,仅为4%或6%的工资总额,而且增扣的工资都是从自己工资总额中抽出来的,对个人的短期工作激励作用不大,缺乏牵引和激励员工努力达成高绩效。
 
2、绩效考核结果与工资晋升和职务晋升
  目前绩效考核结果真正应用到工资晋升和职务晋升的很少,虽然制度有明确的规定,但是却没有很好的执行,一是执行力度不够,没有具体的绩效考核结果应用到工资晋升和职务晋升的执行细则。二是公司目前的现状和管理水平还没有真正达到工资晋升和职务晋升以绩效考核结果为导向,使得绩效考核结果应用效果不明显。
 
  通过以上诊断,可以看出目前的绩效考核结果应用范围不够广泛,应用效果不明显,缺乏中长期绩效效果,需要扩展绩效考核结果的应用范围,丰富绩效考核结果的应用内容,增强绩效考核结果的应用效果。
 
三、201Y年绩效管理体系完善与工作规划
  通过以上对绩效管理体系的分析和诊断,基本了解了公司绩效管理体系存在不足之处和需要完善的地方,下面就针对上述问题的解决和工作完善做如下规划。
 
(一)总监级团队协助考核模式完善 
  1、考核维度多元化,贴近各单位实际情况
  有针对性的设计总监级团队协助考核指标,从现有的职能中心与分公司、配件厂两份固化的考核表,更改为职能中心各系统(物流系统——物流管理中心;品质系统——品质保证中心、产品验证中心;研发系统——产品研发中心、创新设计中心;销售系统——海外营销公司、客户项目管理中心;支持系统——资源支持中心)与分公司、配件厂的考核表,并根据各单位负责模块设计考核指标及考核权重。
 
2、考核问题点反馈跟进
  对每月总监级团队协助考核过程中评价主体反映的问题点,由考核主导单位每月进行一次汇总,反馈给各被评价单位,由各被评价单位总监秘书直接跟进,并在每月10日前向考核主导部门提交上月问题点改善完成情况及当月问题点改善计划表。由考核主导部门全程跟进。
 
(二)部门级(经理级)绩效考核模式完善
1、KPI考核项目完善
  (1)联合各职能监管部门共同制定相应模块的关键业绩指标。联合供应链、品保、研发、项目推广等职能监管部门分别制定各分公司PMC、品管、开发、IE等模块的考核指标。以薪酬绩效管理部为主导部门,组织召集各职能监管部门负责协助,结合公司整体规划,将单位级的考核指标逐层分解、落实到各相应的责任部门,尽量减少季度指标、年度指标。
  (2)建立各模块的关键业绩指标库。目前已经建立了整个公司的关键业绩指标库,201Y年将对这些关键业绩指标进行分类和梳理,分模块、分类别建立关键业绩指标库。指标库的内容包含:指标名称、指标定义、考核目的、责任部门、计算方法、数据来源、考核周期、数据共享范围等内容,通过明确、细化指标的各项内容,解决数据统计方式与KPI责任状定义不一致等问题。
  (3)实行分段算分,对不同类别的指标采用不同的计算方法。
 
对于目标值大于≥95%,实际值最高为100%的指标,如果实际值超过目标值,则统一使用以下计算公式:100+20*(实际值-目标值)/(100%-目标值);
  (4)明确KPI指标设定的原则。①指标数据来源方面:原则上凡非第三方提供数据的指标全部去除,目前指标中没有任何意义的全部取消,提炼真正能反映分公司工作实际的指标。数据来源的第三方尽量是外部第三方。联合数据来源部门与被考核部门一起洽谈,防止以后出现争议;②考核指标设定方面:由总监级指标分解下来的,标杆值保持不变,其他的部门指标,标杆值须根据实际情况制定;③权重分配比例原则:单个指标权重不能低于5%,不能高于30%。
 
2、关键任务考核项目完善
  (1)增加“工作目标与成果”项目,事先明确工作输出结果。目前,关键任务考核在月初设定工作目标时没有事先确定此项工作的所要达到的目标与效果,或者是工作目标与效果在“具体工作内容”中描述的比较模糊,这导致了各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考,使得评分结果都普遍较高。
  因此,为使关键任务考核更加规范合理,在设定工作目标的同时,还要把该项工作所要达到的结果事先明确,也即增加一栏“工作目标与预期成果”,评分时以“输出成果”与“工作目标与预期成果”进行对比评分,这样会评分就会更加有依据和参照,评分也会更加规范合理。另外,为更加简化关键任务考核,将“计划完成时间”与“具体工作内容”合并,取消原“计划完成时间”,将“实际完成时间”与“输出成果”合并,取消原“实际完成时间”,并且取消“等级”项,由中心负责人直接评定分数,具体如下表:

  (2)更改评价方法。建议将等级评定的方式更改为分数评定方式,直接按0-120进行评分,注明分数段所对应的等级。
  目前情况:
   优(120)   良(100)   中(80)   差(60)   劣(40)
 
  使用直接评分的方式,由单位负责人直接评定分数,而非等级,分数分别对应等级:
   优(120)   良(110)   合格(100) 一般(90) 差(80)
 
3、周边绩效考核项目完善
  周边绩效考核评分相对较低的问题,分公司反映这除了与评价人评分时较主观有关联外,分数段拉开过宽也是一个原因,可选项太少,如:评A等(即100分)还差一点点,但不评A等,就只能选B等了(即80分),中间就差了整整20分。
 
  目前情况:
   S(120)    A(100)    B(80)    C(60)    D(40)
 
  使用直接评分的方式,由单位负责人直接评定分数,而非等级,分数分别对应等级:
  优(120)   良(110)   合格(100) 一般(90) 差(80)
 
(三)职员级考核模式完善
  为解决目前职员考核操作过程中存在的问题,使各单位绩效管理员及薪酬绩效管理部能及时跟进并发现问题,如指标设定不合理等,方便员工随时查看自己月初计划,并且一经审核通过的计划不得修改,员工可随时查看本人各项考核指标的达成情况,更能针对性进行改进,规范职员考核。
 
  建议从201Y年开始在EIP系统内建立职员考核系统,员工可通过该系统完成计划填写、结果填写工作,上级领导也只需在系统内完成评分工作,整个操作过程由单位绩效管理员全权跟进。薪酬绩效管理部可随时核查操作及完成进度。
 
  另外,201Y年将加强职员绩效考核的培训宣传力度,有效监督各单位实施绩效反馈、职员绩效面谈工作,通过对各单位进行职员访谈、问卷调查等方式督促各单位及时有效地将绩效情况反馈给每一位职员,使员工真正清楚自己的工作情况、存在的问题,及时发现问题,解决问题,正确引导职员提升工作效率,进而使部门绩效、乃至公司绩效得到全面提升。
 
(四)创新绩效奖金计算方式,完善绩效系数的强制分布
  1、创新考核结果与薪酬挂钩方式,逐步采用“基本工资+绩效奖金”式的工资结构
  基于目前绩效奖金是在抽取工资总额一定比例作为绩效工资基数的与薪酬挂钩方式的基础上,局部对薪酬挂钩方式和绩效奖金计算方式进行革新,逐渐过渡到 “基本工资+绩效奖金”式的考核结果与薪酬挂钩方式,可采用“新人新办法,老员工老办法” 的渐进式改革方式。具体方式如下:
 
  (1)对于新入职人员采用新办法,即新入职人员的工资结构采用“基本工资+绩效奖金”的方式,首先根据职等职级确定每个层级的绩效奖金基数,然后将考核结果的绩效系数与绩效奖金基数相乘得出实际绩效奖金额度,绩效系数可按照现行绩效考核方式确定,具体各职等职级的绩效奖金基数需根据公司的实际情况制定。需要注意的是,招聘人员需在招聘时向应聘者说明公司工资结构和绩效考核方式,以免新入职人员在日后工作中对工资和绩效奖金计算方式产生质疑和抵触心理。
 
  (2)对于公司老职员仍然采用老办法,也即是按照公司目前计算绩效奖金方式进行,即绩效奖金是在工资总额中拿出一部分比例的工资作为绩效工资基数进行考核。
 
2、实施过程中调整绩效系数强制分布规则,增强绩效系数强制分布的柔性和灵活性
  目前绩效系数的确定是采用严格的强制分布模式,具体强制分布比例如下表所示:


   可以看出,目前绩效系数强制分布的实施过程比较生硬,灵活性较差,在绩效考核工作实践中,很多单位都为要按照规定的强制分布比例确定系数而犯难,而且确定好的系数也不能真正的反应其工作的实际绩效,特别是对于人数较少的部门,甚至会对部分职员产生一些负面影响。
 
  针对以上问题,强制分布模式的大方向维持不变,但对方案中每一个系数对应的比例将重新评估、验证。并且在实际操作过程当中,明确规定1.0(含)以上的系数比例,但对于小于1.0的C(0.9)和D(0.8)的具体分布比例不作强制要求,控制在整体范围。对于部门人数较少的情况,合理运用,灵活操作。另外,重新评估、修订10人以下绩效系数分布比例,建立一个合理的柔性的绩效系数强制分布。
 
(五)加强绩效监督工作力度
  201X年薪酬绩效管理部按公司《绩效考核管理办法》、《绩效数据稽查管理规定》及《绩效考核结果与薪酬挂钩方案》等文件,每月对各单位绩效数据进行了稽查,对各单位提交的绩效系数进行核算,并对稽查核算结果进行了反馈与跟进。
 
  201Y年我们将加大这一方面的监督力度,联合各单位一起对绩效数据进行联合稽查,确保数据的真实性、准确性。并明确薪酬绩效管理部在绩效系数审核过程中的职责与权利,对于坚决不按规定执行的单位,薪酬绩效管理部有权按规定进行修正、调整。
 
  另外,201Y年将加强各单位绩效自查工作,各单位201Y年需各自制定本单位的《绩效数据自查管理规定》,每月对绩效数据进行自查,并将自查结果反馈给薪酬绩效管理部。
 
(六)健全绩效管理队伍建设
  201Y年将加强各单位绩效管理人员队伍的建设工作,真正将绩效队伍建设带领起来。
  首先,制定《绩效管理员管理办法》,从制度上明确各单位绩效管理员的地位、角色以及与薪酬绩效管理部之间的关系;
  其次,在日常管理上,对每月绩效数据按期提交、绩效数据稽查无问题、职员绩效考核按期按质完成的单位,单位绩效管理员当月个人绩效系数可增评等级,反之则降等。由薪酬绩效管理部对各单位绩效工作开展情况进行记录,月底进行评估。
  再次,薪酬绩效管理部将组织优秀绩效单位评比、优秀绩效管理员评选、绩效队伍座谈会、绩效队伍出游等活动提高各单位绩效管理员的责任感和归属感。
 
                                                                     薪酬绩效管理部
                                                                      201X年XX月XX日  
                                                                       作者:余金焱

                                                  问道网 :员工绩效评估测评平台。http://www.askform.cn/performance/

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