企业提高员工满意度的4个技巧!

21. March 2021

      美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”:关爱你的客户,关爱你的员工,那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户,“员工”是企业的内部客户,只有兼顾内外,不顾此失彼,企业才能获得最终的成功。员工是企业利润的创造者,如果员工对企业满意度高,他们就会努力工作,为企业创造更多价值,以企业为家。员工对企业如果不满意,结果一是离职,一是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿,这两种结果都是企业所不愿看到的。所以,一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度。

  一个人的一生大部分阶段都在工作,而且这段时间是人已经成熟独立以后,真正实现自我生命意义的重要时期。这么长时间的生命投入,自然使员工对于企业有了一种期望,一种对企业评判的权利。从这方面说,企业也应当重视提高员工的满意度,使员工由满意逐渐变为忠诚,自愿地努力工作。

  企业提高员工的满意度可以从以下几个方面入手:

  创造公平竞争的企业环境

  公平体现在企业管理的各个方面,如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平,以及离职时的公平等等。

  公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作,使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意,使员工能够心无杂念地专心工作。

  在工作中,员工最需要的就是能够公平竞争。在法国,麦当劳的每个员工都处在同一个起跑线上。首先,一个有文凭的年轻人要当4~6个月的实习助理,做最基层的工作,如炸薯条、收款、烤牛排等,学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质:二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作,承担一部分管理工作,如订货、计划、排班、统计......在实践中摸索经验。晋升对每一个人都是公平的,适应快、能力强的人晋升的速度就会快。

 松下公司则重点推行资格制和招聘制,大大增加了人事管理的公平性和透明度,提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位,各类员工均可应聘,但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动,并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后,最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施,松下还改革了工资制度,工资总体上分为资格工资和能力工资,使人事考评公开化。

  创造追求进步的企业氛围

  企业不断追求进步表现为:重视培训、重视员工的职业发展。

  社会发展速度越来越快,工作中所需的技能和知识更新速度加快,因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看,自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业,发展的机会多,培训的机会多,就意味着晋升的机会多。所以,培训也是员工选择企业的一个优先的指标。

  培训的方式可以分为:职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。

  大通曼哈顿银行就非常重视员工的培训,它每年的教育经费支出就达5000万美元。银行要求员工每年搞一个自我培训计划,并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合,来调动员工参加培训的积极性。

  创建自由开放的企业氛围

  现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统,能给予员工足够的支持与信任,给予员工丰富的工作生活内容,员工能在企业里自由平等地沟通。

  古语说:“疑人不用,用人不疑”。所以,要想使企业员工的满意度提高,必须给予员工足够的信任与授权,让他们自主地完成工作任务,放开手脚,尽情地把工作才能发挥出来。韩国三星集团的老板李秉哲就一直坚持这一用人之道。在“三星商会”开业不久,他大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少数重要问题外,他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。后来的事实证明,李舜根是可靠的人,对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。

  在自由开放的企业氛围里,企业领导充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练,而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求领导人员具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时,或在纠正错误时,需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时,给予员工建设性意见、支持和鼓励,并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来,由众人一起来解决问题,纠正错误。教育也就是我们一般所说的培训。

  自由开放的企业应当给员工提供工作轮换的机会,让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。这种任命一般是暂时的。索尼公司就实行工作岗位定期轮换的制度,以保证员工有更多的发展机会,对工作保有新鲜感。

  自由开放的企业应当拥有一个开放的沟通系统,以促进员工间的关系,增强员工的参与意识,促进上下级之间的意见交流,促进工作任务更有效地传达。在通用电气公司,从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策,欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭,从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,人与人之间关系融洽、亲切。

  创造关爱员工的企业氛围

  人是社会性动物,需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境,给予员工足够的工作支持,使员工安心地在企业工作。

  关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气,适时地给员工以夸奖和赞扬,在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢,并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。

关爱员工的企业重视员工的身心健康,注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定,如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度,为员工解除后顾之忧。丰田公司就设有自己的“全天候型”体育中心,里头有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部,使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。这样既丰富了员工的生活,强健他们的体魄,同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神,根本目的是更好的促进生产。丰田还大力提倡社团活动,如车间娱乐部、女子部等等,促进人与人的关系融洽。丰田对社团活动所寄予的另一个莫大期望,是培养领导能力。因为不管社团的规模大小,要管理下去就需要计划能力、宣传能力、领导能力、组织能力等等。另外,整个丰田公司的活动也很多,综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等,每月总要举行某种活动。在这些活动中,总经理、董事等领导只要时间允许都要参加,一起联欢。所有这一切,在不知不觉中提高了员工的素质,增进了员工对公司以及领导的感情。

  以上四点是提高员工满意度的基本方法,当然达到这一目标的手段是多样的。关注员工满意度,并采取各种措施提高员工满意度,还应当注意对这些措施的反馈控制,要定期进行员工满意度调查,以修正或强化企业为提高员工满意度所付出的努力。

      对于企业来说,往往希望能够让员工工作有激情、有动力,但这离不开企业对员工需求的洞察,员工最关注什么?如何变得更有忠诚度?聚焦在哪些方面提升?这个时候不妨用专业的系统进行一次全面的员工满意度调查,倾听员工的真实心声。

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满意度的评价结构和方法

21. March 2021

      随着我国进入WTO的进程的加快,明显能感到,人才竞争,特别是新兴的知识密集型行业的人才竞争,已经成为我们适应全球化的热点。换言之,我们比以往任何时候都强烈地意识到,现代企业已经从"以利益为中心"的激励机制扩展到了形成"以人为本、高满意度"的双重管理目的。因此,如何留住人才,更好地发挥他们的能动性,已成为现代企业必须经受的考验。那么,究竟采用什么对策来面对这种挑战呢?人们首先考虑到的是大幅度提高企业员工的经济待遇,改善工作和个人发展的外部条件等等。这些对策无须讨论,只要实现,在近期内必然会产生效果。问题在于,面对国际竞争的我国企业近期在多大程度上能够有条件完全满足这些要求?我们是否从长远角度,也能考虑一些对策,来帮助企业逐步去适应这种挑战,并形成具有可持续发展的竞争力?

   

为此,我们提出在企业开展员工工作满意度的评价研究。工作满意度(Job Satisfaction)是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映,它区别于生活、个人职业生涯发展方面的满意感受等问题。如果我们了解了职工的工作满意度,一方面可以明确企业管理中存在的问题究竟是什么,更为重要的是,根据存在的问题,系统地去解决问题,并通过再次的满意度评价,观测是否得到了改进。另一方面,满意度调查结果可以起到预防的作用,它是诊断组织管理现状最为重要的’温度计"、"地震预测仪"。它可以监控企业绩效管理的成效,比如,可以及时预知企业人员的流动意向,如果改进及时,措施得法,就能够预防一些"人才流失"的情况发生。因此,工作满意度评价的作用主要反映在四个方面:帮助企业进行组织诊断、影响企业的未来绩效、保障员工的心理健康和提高员工的工作质量。目前,已成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准。如诺基亚、朗讯每年都要花巨资投入这项工作中来,作为年度的绩效考核指标之一。通过主管人员对结果的分析,帮助领导层更好地了解员工的基本满意状况:如最满意和最不满意的方面是什么、组织在哪一方面最需要改进,什么因素才能起到激励作用等等。因此,工作满意度已成为组织中一种早期警戒的指针,为企业人力资源管理决策提供重要的依据。

 

  工作满意度评价的研究现状 

 

  本世纪末在管理思想中的一个巨大的变化是,管理者从"让员工服务于企业利润"转向"为员工服务"。因为只有尊重关怀员工,来提高员工的工作生活质量,员工才能对企业忠诚和认同,乐于付出额外的努力,创造更大的价值。而满意度评价是最能体现这种思想,并帮助企业管理者实现上述理念的桥梁。所以,重视并科学有效地监测员工的工作满意度,已经成为现代企业管理的重要内容和手段。

   

  满意度研究在人力资源管理和组织行为学中已有不短的历史,只是近年来,满意度研究更受重视,其功能有了较大的扩展。工作满意度泛指工作者在组织中所扮演角色的感受或情感反应,它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等关系都有密切的关系。国外对工作满意度的研究主要集中在工作满意度的构成和影响因素上。如洛克(Locker)认为,工作满意度构成因素包括:工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员10个因素。阿莫德(Arnold)和菲德曼(Feldman)则提出,工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。1957年,明尼苏达大学工业关系中心的研究者基于工作适应理论进行了一系列研究,编制了明尼苏达满意度量表MSQ(Minnesota  Satisfaction  Question-naire)。   MSQ量表分为长式量表(21个分量表)和短式量表(3个分量表)组成。短式MSQ包括内在满意度,外在满意度和一般满意度三个分量表。其主要维度是;能力使用、成就、活动、提升、权威、公司政策和实施、报酬、同事、创造性、独立性、道德价值、赏识、责任、稳定性、社会服务、社会地位、监督一人际关系、监督一技术、变化性和工作条件。长式MSQ包括100个题目,可测量工作人员对20个工作方面的满意度及一般满意度。

   

  我国工作满意度研究近年来得到了重视,如吴宗怡、徐联仓对于MSQ量表的修订和使用,冯伯麟对于教师工作满意度构成提出五个维度:自我实现、工作强度、工资收入、领导关系和同事关系,香港城市大学梁觉对于合资企业员工的满意感研究和杨化冬、时勘对于教师生活质量的研究等等。不过,至今尚未研制出用于诊断我国企业员工工作满意度的调查工具。

 

  工作满意度量表结构的中国化

 

  1、建构调查量表的要素结构 

 

  近年来,我们开始进行我国企业员工工作满意度量表的系统研制工作。在国内外有关工作满意度的研究基础上,我们还查阅了国外著名咨询公司和跨国公司盖洛普、ABC、朗讯、诺基亚、博士伦、福特等多年来使用的量表。在此基础上,编制了结构化量表,对我国企业不同地区、不同行业的管理者和员工进行了深度访谈和个案分析,从而提出了工作满意度量表的结构,具体包括五个方面:(1)企业形象的满意度(管理制度、客户服务、质量管理、参与管理);(2)领导的满意度(管理者、工作认可);(3)工作回报的满意度(报酬、福利、培训与发展、工作环境);(4)工作协作的满意度(同事、沟通、尊重);(5)工作本身的满意程度(工作胜任感、成就感,安全感)等等。

   

  2、评估方法

 

  目前,满意度量表调查多采用两种评估方法:单一整体评估法(singleglobal  rating)和工作要素总和评分法(summation  score)。单一整体评估法只要求被调查者回答对工作的总体感受,如"就各方面而言,我满意自己从事的工作。"许多研究表明,这种方法比较简单明了,因为满意度的内涵太广,单一整体评估法成了一种包容性更广的测量办法。不过,这种方法因只有总体得分,虽然可以知道企业的相对满意度水平。但无法对企业存在的具体问题进行诊断,不利于管理者改进工作。工作要素总和评分法强调用多种要素评价员工工作满意度。首先,需要确定工作中的关键维度,然后编制调查问题,再根据标准量表来评价这些维度。相比而言,它比单一整体评估法操作起来复杂一些,但能获得更精确的评价和诊断结果,有利于企业根据存在的问题,制定相应的对策,提高员工的满意度。在我们的工作满意度评价量表中,既考虑了对各要素的分别评价,以诊断工作背景中存在的问题,也在五个维度之外,安排了单一整体评价的内容。

 

  工作满意度量表(试用版)的实验情况

 

  在完成工作满意度量表的编制和预试之后,我们先后在北京三元基因工程有限公司、神力集团、浙江正大会计师事务所、温州冶金二厂和北京公交总公司进行了施测。初步的统计分析结果表明,新编制的调查量表有较好的信度和效度。如本量表测试结果与国际权威的MSQ明尼苏达满意度量表的相关达到显著性水平。

   

  在企业的满意度评价结果的反馈过程中,我们的具体做法是,将诊断结果直接反馈给企业管理者,向他们主要介绍员工对企业的最满意的方面和最不满意的方面是什么。我们采用团体焦点访谈等方法与企业管理层和员工进行交流,一方面验证我们诊断的客观性,另一方面,作为履行承诺,向企业提出如何改进员工不满意方面和保持员工感到满意方面的实施建议。我们发现,一些满意度调查存在的问题是,常常只停留在分析调查结果,并没有拿出实实在在的解决方案。这不仅使满意度调查流于形式,而且使调查的效果也大大削弱,甚至会适得其反,给员工留下不好的印象。这里,制定解决问题的行动计划是尤为关键的一步。我们建议,进行员工满意度调查后,要对调查结果进行仔细分析,企业为此应举行有结构化访谈提纲的讨论会,并制定下一步的行动方案。其中,高层领导对整个企业和各部门情况汇总的讨论不可缺少,还应讨论员工满意度调查中的关键问题、每个维度的结果,解释这些结果,并收集一些补充意见,探索结果中可能隐藏的具体问题是什么,并讨论如何来处理这些问题。对于劣势项目,务必在企业力所能及的范围内提出改进方案。

  

  一个有效的行动计划应包含下面几个要素:

(1)问题的陈述:对存在问题进行简单而又概括的描述。

(2)解决问题所需的资源:提出改进不足之处所需的人力、物力上的支持。

(3)期望达到的效果:对改进后的效果有一预期,以便于目标管理和将来的考核。

(4)时间安排:合理安排解决问题具体的时间进程。

(5)行动的步骤:列出每个阶段的行动过程。

(6)由谁负责:确定解决该项问题的负责人,做到责权明确。

(7)最后一步就是按照制定好的行动计划去执行,提出实现这些计划的行动策略,并努力作到真正贯彻。在达到预期目标后,对计划完成人员的工作要予以认可,并将结果通报全体员工。

   

  我们的调查结果也表明,不同性质的企业在满意度的基本状况上存在着明显的差异。从总体满意度情况来看,满意度较高的首先是高科技企业,其次是传统的民营企业,最后是传统的国有企业,这与我们的经验判断是一致的。在不同的满意度维度上,企业之间的差异也是明显的:比如,某高科技企业在质量管理、成就感和同事等方面员工感到最满意,而安全感、福利和参与管理上员工感到做得不够;而某民营企业的员工对于同事关系、工作条件和质量管理感到更为满意,对于福利、报酬和安全感方面感到不满。我们根据两个企业存在的不同问题,提出针对性反馈和改进意见,并组织了针对性的培训,培训采用了LTD(Learning  through  Discussion)小组工作讨论学习法,及时地把满意度调查发现的问题提交管理层在培训中讨论,然后共同制定出解决问题的措施和方法。结果表明,这种满意度评价的诊断和咨询方法受到了试点企业的普遍欢迎。他们认为,满意度评价在企业是切实可行的,是企业管理诊断和发展咨询的有效工具,特别是在目前企业转型时期,要改善管理,稳定优秀员工队伍,激励大家共谋发展。

 

对于企业来说,往往希望能够让员工工作有激情、有动力,但这离不开企业对员工需求的洞察,员工最关注什么?如何变得更有忠诚度?聚焦在哪些方面提升?这个时候不妨用专业的系统进行一次全面的员工满意度调查,倾听员工的真实心声。

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