360度评估调查问卷(同级)20题

29. November 2018
 Q1:你们同级别之间的沟通能够保持顺畅、有效; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q2:他/她在自己的工作范围内足够专业; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q3:他/她在自己的工作范围内足够专业; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q4:他/她能够理解我们工作的难处; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q5:他/她对我们的工作能够做到足够尊重; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q6:在你工作出现失误的时候,他/她会为你指出并帮你改正; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q7:他/她的好的工作经验或创新举措愿意跟你和其他同事分享; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q8:在你需要他/她的帮助的时候,他/她主动能够为你提供力所能及支持; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q9:大家都很喜欢他/她; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q10:你信任他/她的工作能力; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q11:他/她平易近人,你们的关系非常融洽; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q12:他/她能够很好的读懂他人的感受,并考虑自身情绪对他人的影响; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q13:他/她会主动征求他人的意见,并采纳不同的观点; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q14:他/她能够在没有监督的情况下,自觉工作; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q15:在工作中,他/她能管理工作压力,控制负面情绪; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q16:他/她善于建立部门及同事之间的合作与信任,妥善处理人际冲突; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q17:他/她没有出现过因本部门利益而损害其他部门利益的情况; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q18:他/她在与平级间有分歧发生时,能够服从大局; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q19:他/她能够做到言行一致; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q20:他/她能够做到为所承诺的事项和截止日期负责; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合

360度评估 , , ,

怎样做好360度评估过程中的同级评价

13. November 2018
 360°评估是指360°绩效评估,又称“360°绩效反馈”或“全方位评估”,是绩效评估的一种方式,最早由英特尔公司提出并加以实施的。其概念内容是指由员工自己、上司、直接下属、同仁同事甚至客户等全方位的角度对被评估者的绩效做出评估。

通过360°绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。因此,360°评估最突出的优点在于其方式与绩效评估的最终目的相一致:即帮助被评估者实现自我发展,从而提升组织绩效。

从实际操作看,自评结果多数情况下所占权重较小,更像是检验最终结果是否合适的参照系;上司(仅指直接上司)的评价所占权重较大,但是比较公允,因为考虑到其个人的绩效和团队合作、氛围等因素之间的关系,因此能够站在相对客观的角度上对下属绩效做出评估;客户评价,不论是内部客户评估还是外部客户评估,都相当于第三方评估,立场的超脱为其评估结果的公正性提供了保证;但对于同级评估,情况要复杂很多,从实际操作看,同级评估的结果和实际偏离的程度较以上三方面都要大得多。

首先,同级评估的出现与组织结构的变化紧密相关。在传统的职能型组织结构中,各部门的职责界定清晰,都各自向其上司汇报,独立为自己的绩效产出负责,部门之间的横向沟通、合作并不多,在这种组织结构中,同级评估由于受到信息有限的限制,不具备获得有效度的评估结果的可能性。而在客户导向型或矩阵式的组织结构中,出现了以项目内容与职能分工为主要维度的矩阵,从而形成了“跨职能平台团队”,而这恰恰是同级评估的动因和土壤。

其次,同级评估的结果之所以与实际结果产生较大的偏差,主要是因为以下主要原因:

第一,角色矛盾,既是参赛员又是裁判员矛盾。在对人绩效评估的过程中,大多都要遵循一条原则,即“与被评估者工作接触越密切,就越有对其进行绩效评估的权利”,因此在组织结构变化的背景下,同级评估出现的理论假设得以成立。

但是,在实际操作中,人们不愿意对自己的团队成员做出负面的评价。在服务过的客户中,有些员工对同事各项的评估都是满分。在访谈中得知,有些人担心自己的评估结果会破坏自己的人际关系,会影响自己的评估结果,也会损害同事的职业发展;有些人,认为自己的评估仅仅是一种鼓励和建议,而不愿意成为白纸黑字的、与奖惩、晋升等联系起来的正式档案;有些人认为这种同级评估不科学不应成为衡量绩效的标准之一,一是因为每个人的标准、认知存在差异,二是因为组织政治的存在,因此会破坏、恶化或激化工作环境和氛围。

第二,团队绩效与个人绩效之间如何平衡的矛盾。这是同级评估的缺陷,即不论同级评估的结果与实际多么的相吻合,都无法反映出一个团队的整体绩效,因为360°评估是以个人为关注重点的,而这也是第二种矛盾的核心,究其根本,是因为在员工看来这与团队合作这一精神相违背。

从实际操作看,绩效优秀、发展势头良好的团队对同级评估是非常不配合的。在他们看来,发展压倒一切,团队绩效优秀是每一位同事的共同努力的结果,业已形成了通力合作的团队氛围,为什么还要做同级评估来破坏现有的工作氛围呢?因此,他们每位同事对同级各项的评估都是满分。

业绩较差的团队对同级评估也不配合。在他们看来,业绩差是整体差,不是哪一个人的问题,认为同级评估不过是公司“寻找替罪羊”的代名词,排斥进一步思考“到底在哪一环节出了问题,是谁的工作做的不好”。从实际操作看,这又大体可分为两种情况,团队凝聚力强的,抱成一团,拒不评价,集体亮出一副“但求同年同月同日死”的架势;团队内部不团结的,相互倾轧,不求信息真实,但求一招致命,都抱着“死了也要拉个垫背”的心态。

因此,绩优团队不适用,绩差团队用不了是该矛盾存在的主要原因。

第三,评估初衷与结果运用之间的矛盾。在多数企业中,运用360°评估的方式对员工绩效进行评估,然后绩效评估结果与薪酬、福利、晋升等相连。在实际操作中,但凡评估与薪酬、晋升等相关,员工会非常重视,但是重视最终结果,即“我有没有加薪,我能不能晋升”,由于与切身利益相关,评估者会非常谨慎、保守,意义有限,被评估者对反馈意见本身并不关注。若仅仅是帮助发展,结果不与任何利益关联,评估者会相对放松,言语对相对客观,不否认存在有建设性的意见,但是被评估者的关注程度会大打折扣。

至于如何解决上述提及的三大矛盾,难以从根本解决,但从以下几方面进行思考,可利于找到解决问题办法:

首先,理解360°评估的目的,目的决定方式,可以缓解“评估初衷