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 韬睿调研显示全球员工中存在重大“敬业落差”

 

结果肯定员工对工作的敬业度与公司业绩之间的联系

 

报告同时呈现企业可如何缩小此差距，使员工更投入工作并提升工作表现

 

 

 

【2007年10月25日，美国康涅狄格州STAMFORD讯】全球性专业服务公司韬睿咨询（Towers Perrin）针对全球员工进行的最近一项调研显示，员工并不相信企业或高级管理层在尽力帮助他们全情投入工作，为公司的成功作出贡献。

 

全球接受调研的员工之中，只有21%表示敬业，即他们希望能为企业的成功贡献更多；另外38%则是部分或完全不敬业。该结果体现了韬睿所称的“敬业落差”──即公司对员工无私奉献的期望、员工实际投入的意愿，同公司能否有效引导员工投入工作、提升表现之间的落差。

 

研究发现，与员工敬业度较低的企业相比，员工敬业度越高，企业就越能达到较佳的业绩，也越能留住最有价值的员工。

 

韬睿的“全球人力资源管理调研”在同类调查中规模最大，其数据来源包括两组直接来自员工的独家数据。其一是针对18个国家近90,000名员工的调查，它采用一套分析模型来计算敬业度以及其对员工表现、留任及其他方面的影响。另一组数据则来自拥有超过二百万条员工记录、并且每年更新的全球最大员工基准数据库，其中包括了来自财政表现高于和低于平均水平的企业的数据。

 

韬睿员工效能管理业务部董事总经理Julie Gebauer表示：“敬业的员工对企业运作的重要性毋庸置疑。这项全球人力资源管理调研证实了敬业度和财政业绩之间的决定性联系，且首次将这项联系量化。结果显示，企业费尽心思找寻途径提升竞争优势，其实员工本身就是最大的竞争潜力。”

 

在员工敬业度与财政表现的联系方面，最瞩目的数据来自针对40家全球性企业的一项调查。该调查对公司的业绩和员工工作的敬业度数据进行了回归分析，结果发现，员工敬业度最高的企业，总体营业收入及每股盈利按年分别上升了19%及28%，而员工敬业度最低的企业，其总体营业收入及每股盈利按年分别下降33%及11%。

 

 

另一项历时三年的相关研究显示，员工敬业度最高的企业营运利润增加了3.7%，而员工敬业度最低的企业则下降了2%。

 

调查结果还显示，敬业度高的员工较易发现他们的工作与公司业绩有直接关系。超过80%敬业度高的员工相信，他们能够并确实有为产品及服务质量以及客户满意程度作出贡献；而敬业度低的员工只有半数抱持相同观点。

 

此外，敬业度还直接影响能否留住员工。半数高敬业度的员工并无打算离职，而低敬业度的员工只有15%不打算离职，约占员工总数的三分之一。另外，只有5%高敬业度员工表示在积极物色另外一份工作，低敬业度的员工则超过四分之一。

 

韬睿的调研结果还否定了“敬业与否是与生俱来的”这个通常的看法，并认为，员工是否敬业关键在于企业，尤其是高级管理层，他们对员工是否敬业影响最大。

 

韬睿员工效能管理业务部Gebauer表示：“本次调研的一项重要发现是，最能影响员工敬业度的就是企业本身，特别是高管层对员工福利的实际关注。相比之下，个人价值及工作经验等因素的影响相对较低。无论在全球、还是在美国，企业本身都是影响员工敬业度的首要因素。”

 

“相比个别员工的直属上司，高级管理层的言行更能影响人们对公司的看法。这同样与人们的传统观念相悖，并说明企业想要显著提升员工敬业度，应从聆听员工的心声着手。”

 

研究指出企业可针对以下三方面使员工更投入工作，发掘其无私奉献的巨大潜力。

 

1. 员工需要高级管理层鼓舞士气、展示愿景及实现承诺。只有38%接受调查的员工认为高级管理层能做到坦诚沟通，只有44%认同高级管理层努力做到易于接近。此外，只有10%的员工同意“高级管理层将我们看作企业中最为重要部分”。过半数员工认为高级管理层“仅视我们为企业中需要管理的另一部分”或“觉得我们无关紧要”。

 

2. 员工希望能为公司及工作岗位多作贡献，但也希望更清楚的看到投入得到回报。调查结果显示，员工对自己的工作乐观，并热切期望能从中学习和成长。超过四分之三的员工热爱或喜欢自己的工作（占86%）及任职的企业（77%）。除此之外，有83%在“寻找掌握新知识和技能的机会”，84%的员工“乐于接受能让他们掌握新技能、富挑战性的工作”。但敬业度数据显示，他们并未如以上看法般真正投入工作，原因是他们并不认为公司和管理层能满足他们的这些需要，或为他们创造条件。例如只有36%的员工认同自己在公司拥有很好的事业发展机遇，超过三分之二表示自己有时或经常会因公司中的人事决策而感到挫败。 68%认同公司财务运营稳定，但就只有54%认同公司有良好的工作环境。

 

3. 员工希望为业界领先的企业效力。对员工来说，企业的声誉相当重要。世界各地的员工都期望能为在员工、客户眼中，甚至全球而言都属卓越的企业工作。调查结果显示，令员工敬业的主要推动力都离不开企业本身，包括高级管理层的言行、对企业社会责任的承担、公司的声望，以及有否提供充足的学习和发展机会等。

 

Gebauer表示：“我们的调研结果呈现出的景象是，员工对工作充满热诚和抱负，努力工作，为公司尽心尽力。这否定了一些传统的看法，即所谓员工只关心自己的利益，希望以最少付出获得最大回报。但要将热诚和抱负转化成敬业度，从而最终显著提升工作表现，高级管理层必须关注和专注于员工，改进言行，并且企业要贯彻一系列相应的举措。高级管理层要面对的挑战是认识员工未获发掘的潜在价值，以及将其善用于提升业绩。”

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 　通过调查我们发现，导致员工管理复杂性上升的一个重要因素，是在职业生涯的不同时期，员工期望从企业中获得的东西是不同的。也就是说，最初吸引他们到工作岗位的因素与让他们留下来并激励他们全身心地投入工作、始终保持高绩效的因素是不同的。如果说曾经存在“一方治百病”的员工管理方法，在市场竞争日趋激烈的今天，它将不再适用了。

　　员工在不同职业生涯阶段中有不同需求

　　哪些是企业吸引员工、保留员工以及提高员工敬业度的关键所在？表1列出了调查中的10个最主要因素。

　　当今雇主面临的主要挑战就在于，如何很好地理解员工在不同阶段与企业形成良好关系的主要影响因素，以及如何高效地掌控这些因素以满足员工在不同职业生涯阶段中的不同需求。比如，如果一个企业非常关注员工招聘，那么它应该强调自身的学习和发展机会以及有

  竞争力的基本工资; 而如果一个企业更关注于员工保留，那么它应该更多的强调自己的用人决策过程以及更具有亲和力的领导风格。

 

　　通过调查我们认为，以下几点值得中国的雇主们关注:

　　◆ 中国员工在决定是否加入一个企业时考虑的主要因素是: 学习和发展机会。他们将持续不断学习和技能提升看作是将来在这个飞速变化的商业环境中保障就业的可靠途径。

　　◆ 留住核心员工可能是中国企业近期面临的最严峻的挑战之一。高达59% 的被调查员工或者表示可以考虑接受其他企业的聘请，或者正在积极寻找工作，或者正打算离开目前的雇主。

　　◆ 员工对他们的领导以及整体工作环境的不满意，是目前留住员工的最主要障碍。这包括不合理的工作量、过度的工作压力、难以接近的主管、不清晰的工作期望以及对企业决策的困惑。中国企业中缺乏专业的管理人员，原因是对于管理人员的提拔更多是基于其技术水平而非管理能力。

　　◆ 与被调查的其他三个亚洲国家相比，中国员工对他们的企业及领导的评价显得更正面些。然而，在许多关键项目上，仍有四分之一的被调查者对他们领导的评价并非正面，这些关键项目主要包括: 对员工福利的改善是否关心、是否易亲近、对于日常事务的关注程度以及能否与员工进行开诚布公的交流。

　　◆ 在中国，60%的敬业度较低的员工打算与他们目前的雇主保持雇佣关系。在今天全球经济竞争日趋加剧的形势下，如果没有更加积极的管理方式，企业会处于将那些效率低下、缺乏工作动力的员工留在企业的危险境地，这与看到优秀员工因为更好的发展机会而离开一样让人悲哀。

　　◆ 由于在影响雇主—雇员关系的因素中，工作环境在吸引、保留员工和提高员工敬业度等三方面起着至关重要的作用，企业应该考虑将工作场所要素作为设计一整套员工调研策略的很好的出发点。

　　◆ 中国的管理者需要巧妙地运用手中的权力来影响员工的态度，尤其是那些与工作有关的领域。从调研结果我们可以看到许多提高管理水平的机会，尤其是涉及到以下内容时：(1)帮助员工理解他们在企业目标实现和企业绩效提高方面的角色;(2)与员工充分沟通后再作出对员工有影响的决定。

　　什么最吸引中国员工: 新的关注点正在取代传统的价值观

　　随着中国市场经济体制的逐步建立,员工逐渐意识到传统体制下成功的职业生涯模式在当前已经不再适用。因此，当一个员工决定是否加入企业时，学习和发展机会成为他们首要的考虑因素(见表2)。在变化多端、急速演进的市场中，这一点对于年轻人来说显得尤为明显(93%的中国被调查者年龄在18～44岁之间)。员工将学习和发展机会等同于稳定性和安全性，不管是否效力于同一个雇主，这都是一种职业生涯安全性的保障。

　　除了学习和发展机遇，其他吸引员工的主要因素包括: 有竞争力的基本工资、职业晋升机会、薪酬与个人业绩挂钩以及有竞争力的退休福利。这些因素的排序与亚洲其他国家的调查结果形成了鲜明对比，在其他国家的调研结果中，富有挑战性的工作排在第一位，学习和发展机会仅仅排在第六位。

　　什么最能留住中国员工：高质量的工作环境以及专业的管理

　　尽管有接近四成的中国员工没有离开当前雇主的打算，仍然有一半以上(59%)的员工承认愿意考虑其他的工作机会，或者正积极寻找其它工作，或者直接选择离开。这些数字反映出了就业市场的日趋活跃，也反映出了一种将个人职业发展置于忠于雇主之上的趋势，尤其是对于那些拥有高技能的员工而言。在中国，已经有许多企业觉得很难找到有经验的人员来担任中层和高层管理工作，这是极其可怕的。我们所调查的16个国家中或多或少都面临着潜在的员工流动问题。(见表3)

　　不断增长的全球经济，以日趋激烈的竞争和通畅的人才市场流动为主要特征。在这种环境下，有较高比例的员工愿意考虑新的工作机会，这在近期内会使企业陷入人才短缺的危险境地。更糟糕的是，由于没有更加积极的管理计划，使得那些目前属于“愿意考虑其它工作机会” 一类的员工(占中国员工的44%)转变为“积极寻找新工作”一类的几率大大增加，这会使企业陷入关键职位人员空缺的境地。

　　不仅仅针对中国的企业，对于全球的雇主而言也是如此，眼下企业关键的挑战在于如何留住那些可以帮助企业实现商业战略和利润增长计划的核心员工。对中国的雇主而言，韬睿的数据清晰地勾画出了企业应该采取的发展方向。调查表明，一旦员工入职，他们的需求和所关注的因素马上会转向企业的“软件”——雇主与雇员的关系。保留员工的前6个重要影响因素，全部与员工的工作环境有关——这些因素只有员工成为企业中的一员时才能发现，比如员工对于企业决策、企业管理和上级的满意度。(见表4)

　　调研的结果表明提高员工工作环境以及保留员工的最大障碍在于员工对目前管理的不满意。这一点对中国而言显得尤其关键，这是因为中国是一个侧重技术而非管理能力来提拔员工的国家，直到现在，中国在培养专业的管理人才方面仍较为薄弱。事实上，许多保留员工的因素都与员工对高层管理者的信心密切相关，在中国转型经济阶段，这一问题显得尤其重要。这也充分印证了专业的管理能为企业带来巨大利益的道理。

　　员工渴望减少工作压力以及他们试图保持工作与生活平衡时面对的困惑，反映了他们从国有企业跳槽到跨国企业所经历的工作压力和工作量的增加。有趣的是，这一趋势正变得可以逆转，一些员工正离开跨国企业重新回到压力较小的国有企业。

　　中国员工对于改善工作环境的迫切需求在受调查的亚洲国家中并不是惟一的。在印度、日本和韩国的员工中，工作环境问题也同样是保留员工的主要影响因素。“拥有一个压力较小或没有压力的工作环境”这一因素同时出现在受调查的这4个亚洲国家保留员工的前5个最主要因素中。

　　基于对影响员工保留的主要因素的分析，我们还分析了员工是如何评价他们雇主的。就整体而言，中国员工在对企业绩效上的评价褒贬参半。(见表5)

　　在对他们雇主调查的10项因素中，持赞成态度的员工都在50%以下。满意度最低的因素是雇主未能提供一个压力较小或没有压力的工作环境(仅有34%的员工表示满意); 其次是工作、生活的平衡(仅有39%的员工表示满意)。在这两项以及大多数影响员工保留的驱动因素中，超过25%的员工对他们的雇主持不满态度。

　　鉴于将近60%的受调查的中国员工承认他们要么愿意考虑接受其它的工作机会、要么正在积极寻找新的工作、要么打算马上离开，企业需要认真积极地应对留住员工所要面临的各种挑战。

　　调查还详细地评估了员工对于经理的看法( 这一次考察要素更广泛，选取了18项指标)，尽管大体上来讲，员工对于经理的评价比对雇主或企业的评价更好一些，但还是再一次出现了褒贬混合的结果。整体来看，约1/4 的受调查员工对他们的顶头上司持消极的评价。但在评价上司时，员工模棱两可的评价减少了。尤其在表示满意的评价中，观点更为鲜明。(见表6)

　　员工对于“我的上司愿意且有能力使员工为其绩效目标负责”这一项给予了极大的肯定，有59%的人赞成，这项因素在吸引员工的重要因素中排第四位。员工对于“经理支持团队工作”这一项也非常肯定，有58%的人赞成。

　　同时,不管对于员工的上司还是对企业而言。对于“上司帮助员工理解他们的贡献如何影响企业整体的成功”这一项，仅有40%的员工持赞成态度。另外，仅有43%的员工——感觉他们的上司了解什么能够激励他们。如果企业期望提高员工对他们的评价，管理人员就必须意识到他们才是真正应该为向员工传递准确信息负责的人，这一传递过程可以通过高效的沟通指导、绩效管理等方式实现。

　　中国员工敬业度低的原因是什么

　　我们将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。或者，从另一个角度讲，就是员工愿意将能够自主决定的努力应用到工作中的程度。我们用9个相关指标来衡量员工敬业度(见表7)，这些指标反映了员工在工作中的感性和理性的结合。感性特征依赖于员工的个人满足感、工作激情以及从工作和企业中获得的肯定。理性特征与个人和企业间的关系有关。

　　我们是基于员工全部9项因素的平均分数来确定他们的工作参与水平的。那些平均分数超过设定的数字高值的员工，敬业度较高，反之则被认为是敬业度较低。其他人就归入了中等敬业度的一类中。

　　调查还显示，全球不同国家员工工作参与水平存在差异。当然，由于存在文化差异以及被调查者对回答模式的偏爱，将两国家之间的研究结果直接比较未必恰当。所以当我们将这些文化、人为因素考虑在内时，一个国家的较高分数下的员工敬业度就可能等同于另一个国家的较低分数下的员工敬业度。

　　从调查结果我们看出，员工的敬业度并不一定与被调研者所工作国家的经济水平相一致。因为员工的工作参与水平取决于一系列复杂的工作要素间的相互影响，它不会总是随着经济的繁荣而上升或者随着经济的萧条而下降。然而，员工敬业度与单个企业的业绩却有明显的关联，这正是雇主评估员工工作参与水平时应该关注的焦点，因为员工敬业度可以反映出企业是否正面临着业绩下滑的危险。

　　在所调查的有关员工雇佣的三个部分中——吸引、保留和提高员工敬业度，提高员工敬业度是与整个企业业绩关系最为密切的一个部分。越来越多的证据显示，员工敬业度是使企业业绩飞速上升的关键原因之一。员工敬业度越高，他们就越可能将顾客和质量置于首要位置，他们离开目前企业的可能性就越小。简言之，员工的行为影响着顾客行为，顾客的行为又直接影响了企业收入增长和利润率的提高。在同行业中，那些员工敬业度较高的企业比那些员工敬业度较低的企业做得更好。

　　中国员工的敬业度比我们所调研的大多数国家的员工敬业度都低。仅有8%的被调研者对于他们目前的工作高度投入——准备并愿意积极努力、全身心地投入以帮助他们目前的雇主实现其商业目标。三倍之多(25%)的员工非常自由闲散，同时大多数人(67%)处于中间状态，称之为一般参与，这部分员工可能拉动业绩上升——也可能使业绩下降——这取决于随时间的流逝他们会更多还是更少地参与工作。

　　

 

中国经济正在处于迅速扩张的阶段中(有更多获得好工作以及职业生涯发展的机会)，但是，高敬业度员工的比例却相对较低，这看上去有些异常。我们认为，在像中国这样特殊的国家，员工不断感受到的社会重大变化(正面的或是负面的)的程度，将直接影响着他们的敬业度。中国正处在整体资本结构转变和商业迅速私有化阶段，长期以来坚守的商业惯例和社会结构正在倾倒，所以即便是在经济复苏时期，员工也有一种混乱和焦虑的感觉。也许正是这些感觉导致了他们较低的敬业度。

 

　　着力提高员工的敬业度(如果不是针对劳动力整体，至少应该针对员工中的关键人物)已经成为管理中国员工必须考虑的要点。对于高级管理而言，较明显的几个问题有: 要提高员工敬业度，什么是必需的？在经济和社会都发生变化的环境中如何让员工感觉更舒适？怎样才能让一些参与度一般的员工进入高敬业度的行列？相反地，要想让那些参与度一般的员工维持现状，防止他们滑入敬业度极低的闲散人员行列，以致影响企业业绩和士气，什么是必需的？

　　到底哪些工作要素是影响员工敬业度上升或下降的主要原因呢？(见表8)

　　“提高我的技能和能力”这一项居于首要位置。对于许多中国员工而言，发展技能是安身立命之本，在中国的内外环境都发生着诸多他们无法控制的变化的形势下，只有技能对于他们是可控制的也是可依赖的。技能的提升和发展意味着稳定和安全，也是在这个以迅速变化为特征的世界中得以生存的一种保障措施。调查也显示出，希望提高技能和能力的愿望并不只是在迅速扩张的经济市场中所独有的。在对全球市场的调查中，这种愿望也正影响着已经成熟的市场以及几乎所有的新生市场。

　　整体而言，员工对于他们企业的评价是正面的。在大多数项目中，一半以上的员工对他们的企业持赞成态度。企业应该对这样的结果感到非常满意——在“过去的一年中帮助员工提高了技能和能力”这一项中，有2/3(66%)的被调查者对他们的企业持赞成态度，仅有17% 的人持反对态度。而这一项对于吸引、保留员工非常关键。(见表9)

　　在“公平、一致的薪酬标准”(42%的员工赞成)和“监督管理的整体质量”(45%的员工赞成)这两项上，员工保留了他们最严厉的批评。正如上文对主要调研结果的分析中所突出强调的，蹩脚的管理以及缺乏专业的管理人员依然困扰着中国的企业。

　　表10显示了一系列行为指标中中国员工对于上级领导的评价。因为各个国家间员工对于领导的评价不尽相同，各国之间的比较也就不可避免。对于中国的企业而言，结果是较为积极的。与日本、韩国和印度员工对他们领导的评价相比，中国员工对于他们领导的评价显示出了更加充分的支持。

　　然而，中国企业需要明白，除了一些比较性的优势，其领导行为并没有受到接近绝对的认可。在我们所分析的12个领导行为因素中，有7项行为超过半数的被调查者都不赞同。

　　第二点值得注意的是关于领导者角色认知上的一些分歧。领导者的传统管理角色集中于企业、顾客和一些操作性事务，同时，领导者还应该是: 企业方向的设计者、员工的激励者和沟通者。对于仍在发展中的中国市场而言，员工对于领导者的评价更倾向于前一种角色，如领导应该代表企业成为股东，了解顾客的兴趣所在，保证企业的长远发展，有56%的中国员工在这些指标上对领导表示满意。然而，当我们从“软件”的领域(如与员工交流、具有亲和力、对改善员工福利有兴趣等)来衡量领导阶层时，得到的员工赞许就减少了，员工的支持率降到了40%～45% 之间。这些让员工不满的因素要么被领导忽视了，要么领导认为不重要而放弃了，但正是这些因素形成了具有吸引力的工作环境的基本架构——它们对于保留员工和提高员工敬业度都非常关键。

　　员工敬业度怎样推动企业绩效

　　员工高度敬业对于提升企业业绩所起到的重要作用已日益显现，并引起管理层和董事会的注意。

　　在被调研的大多数国家中，劳动者的敬业度越高，他们与当前雇主共事的可能性就越大。在全球范围的样本中，59%的高敬业度员工没有离开自己当前雇主的计划，与此同时，仅有35%的中等敬业度的员工承诺不会离开当前雇主，这一比例在低敬业度的员工当中下降到了24%。很显然，员工的敬业度直接决定着企业团队的稳定性——在当今竞争不断升级的劳动力市场环境下，这对企业非常重要。

　　很有趣的是，对中国员工的调查结果与上面的结论有一些差异。在中国，虽然高敬业度的员工的留用率(41%)高于敬业度一般的员工(32%)，留在当前雇主身边比例最高的人群，却是那些敬业度偏低的员工，他们的留用率是60%(见表11)。他们中的一些人可能是“闲置人员”，比如是降级或者在职业生涯上走下坡路的人，虽然他们的敬业度很低，但是他们认为自己很难找到比现在更好的职位了。

　　对中国的雇主来说，提高员工敬业度意味着双重的挑战: 不但要保留住企业所必需的具备基本技能的员工群体，又要剔除那些敬业度低、绩效表现不佳、工作效率不高的人。

　　协调以上两点的先决条件是在众多的员工个体中准确地区分出ABC等级员工(包括考察

 

领导力，管理水平，潜力等等)，以确保企业在每一种劳动力单元中都拥有合适数量和合适的人，总是能在恰当的行动中保持较高敬业度。

 

　　调查的另一个引人注目的结论是: 在中国，员工对于自己对企业成本、工作质量、企业收入增长、利润率和客户服务水平的影响力认知上，敬业度高的员工比敬业度低的员工要高出4到9倍(见表12)。这种认知会直接影响员工在工作中的态度、兴趣和努力程度，特别是对于企业成本和工作质量来说，低敬业度的消极影响更加明显。对于那些零售、商业银行、电话销售等服务性企业而言，低敬业度员工的影响是破坏性的，得罪顾客的结果只能是让他们流向竞争对手。

　　可以肯定地说，员工敬业度高的企业比员工敬业度低的企业更有优势。在我们2003年的员工调查中(仅在北美展开)中，对员工敬业度与企业业绩(用几个关键的财务指标衡量)之间的相关性进行了量化，即利用企业公开提供的财务数据以及对其员工的调查，来分析不同的财务指标与员工敬业度之间的关联。

　　结果发现:

　　◆ 平均来说，高敬业度的员工更多地效力于那些收入增长比同行业平均水平高出至少一个百分点，同时产品销售成本少于同行业平均水平的企业。

　　◆ 与之相反，低敬业度的员工更多地效力于那些收入增长比同行业平均水平低一或两个百分点，同时产品销售成本超过于同行业平均水平的企业。

　　虽然员工表现与企业业绩之间的关联并不总是直接的，但毋庸置疑的是，这种关联或显性或隐性地存在于各种类型的企业当中。当人们以高度的积极性参与到正确的行为中，并且清晰地知道自己的工作是如何影响企业的财务和其他目标时，成果是显而易见的: 人们会更长远地看问题，因为他们觉得这对企业和个人都有利。相反，当人们的敬业度不高，并且感到企业的目标与自己无关时，会表现出现较差的职业道德、高离职率和病假率，低落的士气和其他一系列直接影响企业业绩的行为。

　　综合而言，这些分析更多地证实在相似的产业中，拥有高敬业度员工的企业要胜过员工敬业度低的企业。无论是更好的企业业绩激发了员工更高的敬业度，还是员工的高敬业度提高了企业的绩效，总之，可以确定两者之间具有相互促进作用。

　　(本调查由韬睿咨询公司执行)

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全球员工的敬业的比例仅为13%，而中国远远低于世界水平，敬业员工只有6%。有国外机构调查显示，敬业员工比例最高的国家为巴拿马、哥斯达黎加和美国。

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说明：本次调研从2011年11月至12月开展，采用网络调研形式，分别在网易财经和FESCO网站同步进行，共收集问卷2496份，其中有效数据2379份，有效率95.3%。有效样本均匀分布在不同年龄、职龄、区域、行业、部门、职级上，可以有效反映出中国员工的敬业心态。

员工敬业度与员工满意度是近年来日益被重视的企业人力资源话题。敬业度和满意度，本质上都来源于企业的人本主义管理理念，这一理念认为首先应该重视员工，满足员工的需求。敬业度是满意度的延续，其不同之处在于哪一个对企业收益影响更大。如果你问一位CEO，一位HR，“您更关注员工满意度，还是敬业度？”答案必然更倾向于敬业度。因为敬业的员工对企业来说意味着更高的绩效，而满意的员工对企业来说意味着更多的成本投入。

员工敬业度虽然重要，但企业不能凭空要求，而应该首先给予员工一种环境、一份职责、一份收入、一个平台，员工在此基础上感到满意，才有可能更敬业工作。企业在哪些方面投入，才能够收获员工更敬业呢？FESCO作为专业的人力资源调查服务商，对这一问题开展专项调研，力求给企业在员工管理方面的有效建议。

敬业度比满意度分值略高 但都处于较低水平

从本次调研结果看，以百分制计算，2011年中国员工综合满意度水平为59.28分，综合敬业度水平为62.28分。虽然敬业度分值比满意度分值高3分，但二者都处于较低的水平。

提升“管理”因素有助于显著提升员工满意度感受

对满意度进行因子分析，将员工满意度因素分为“工作职责”、“管理”、“环境”、“薪酬”、“职业发展”五个因素。员工对工作职责的满意度水平最高，为66.10分，其次为环境因素，得分60.18分，这两项也是唯一高于60分的因素。从低分项看，员工对薪酬满意度最低，为54.70分，其次为职业发展和管理两项因素。

不同因素对员工整体满意度的感受大小不同。其中，管理因素影响最大，影响力度27%，其次为环境、薪酬、工作职责，分别为18.2%、17.7%和14.8%，员工的职业发展对其满意度感受影响力度最小，为8.9%。这意味着，提升“管理”因素更有助于提升员工的满意度感受。

高敬业度员工更努力 低敬业度员工更易流失

将员工整体敬业度感受进行因子分析，分为“留任”、“赞扬”、“努力”三项因素。可以看到，中国员工对留任评分为52.11分，显著低于赞扬和努力两项因素，说明员工有较强的离职倾向。此外，努力因素得分最高，为64.62分。

对于一名高敬业度员工来说，其敬业状态更多地是通过努力工作体现出来的，努力因素对整体敬业度的影响力度为27.6%，赞扬因素次之，影响力度24.4%，留任因素对整体敬业度的影响力度最低。

“领导风格”和“企业文化”是员工突出的不满意因素

将五项满意度因素进一步细分为16项细分因素，各项因素表现出更明显的差异。工作职责方面，员工对工作的感受满意度更低；职业发展方面，员工认为发展机会不足；薪酬方面，虽然三项细分因素满意度水平都比较低，但仍可以看出对绩效和工资的满意度更低。

管理和环境两项因素更值得关注。管理方面，员工对领导风格评价最低，仅有47.7分，成为所有因素中的最低项，具体到题目，员工认为“公司管理层的言行与他们所阐述的价值观不一致”，没有起到正面的示范作用。环境方面，虽然同事合作和资源两项得分较高，但企业文化得分显著偏低，具体到题目，员工认为“公司没有有效地传达正努力达成的目标”，导致员工个人目标没有与公司目标有效契合，甚至产生冲突。

合适的工作对于驱动基层员工敬业更重要

将满意度因素与敬业度指标做多元线性回归分析，可以得到各项满意度因素对敬业度的驱动力大小。对于提升员工敬业度而言，工作职责和环境两项因素显然更为有效，驱动力大小分别为22.46%和19.55%。此外，薪酬的驱动力也比较大，为14.71%，但管理和职业发展两因素的驱动力则比较小。进一步考察16个细分因素，自身感受、企业文化、工资、发展机会这四项对提升员工敬业度的驱动力比较大。

这似乎与满意度的调查结果矛盾，管理因素对于提升员工满意度很有效，但对于提升员工敬业度似乎不明显？我们认为，对于基层员工来说，他更看重的是这份工作能不能让自己快乐，有没有好的工作氛围，工资是否高这些最现实的问题；然后才是是否有发展机会，是否获得上司的认可；最后才是是否认同公司管理层，以某位高管为目标和榜样。而且，高层的战略，管理层的领导力，也需要通过公司的组织结构一层层传递下来，事实上对员工最有影响力的是直线经理，而非企业高管层。

基于提升员工敬业度的满意度改进

从员工对满意度的评价和满意度因素的驱动力两个角度，将各项细分因素分为四类，分别为魅力因素、优势因素、忍痛因素和改进因素。改进区是员工评价不高，同时可以有效提升员工敬业度的因素，因此对于企业来说应优先考虑改进。本次调查中，处于改进区的因素有三项，分别为企业文化、工资、发展机会。

1、企业文化。每个公司的企业文化不尽相同，但如果找出100家公司的企业文化标语，基本上是在50个关键词中选择排列。企业文化起着彰显企业特质，提升员工凝聚力的作用，但目前员工不满意。正如在问卷中表现出来的，公司没有有效地传达正努力达成的目标，企业文化没有落地。企业文化从公司战略目标中衍生，由管理层归纳提出，首先要有鲜明的特色，同时要层层落地到基层员工。遗憾的是，大多数公司的企业文化没有鲜明的特色，且只是高层领导会议上的口号，如海市蜃楼，没有真正传达到基层员工心里，反映在基层员工的行为上。

2、工资。工资确实是员工最关心的事情，面对普遍加薪的要求，企业也颇为头痛。但是，即便在这种情况下， 企业仍然可以做很多事情。企业往往以薪酬是企业隐私、个人隐私，很少向员工公开谈薪酬问题，但这其实更激发了员工打听其他员工薪酬、外部人员薪酬的兴趣，这种方式得到的信息往往是夸大的，会增加员工对薪酬的期望和不公平感。我们经常看到薪酬市场水平处于75百分位的企业，员工对薪酬的满意度却处于25百分位。因此，好的企业不是完全封闭薪酬信息，而是先想清楚哪些应该公布，哪些保留神秘感。除薪酬信息的披露制度外，即使员工薪酬真的较低，企业决定加薪，也可以把加薪计划做得更科学，更有人情味，更有激励性。如今，普调已经不是普遍的方式，调薪如何与绩效相连接，既能激发员工积极性，又避免内部恶性竞争和小团体，是值得企业认知考虑的问题。

3、发展机会。都说一个萝卜一个坑，企业人多坑少，越往上竞争越激烈，这仍然是金字塔式的管理思维模式。企业里的销售精英一定是好的管理者么？不见得，盲目提拔一个销售精英做管理工作，很可能意味着企业少了一个销售精英，却多了一个不称职的管理者。因此，规模一定的企业中，如何创造出更多的职位，首要问题是基于员工能力的职位设计，跨职位提升是需要非常谨慎的。当然，即便职位不变，仍然能够让员工感受到有发展机会，比如对已经熟悉其职位的员工，可以适度放权，或者赋予其他职责，更全面考察其能力的同时，也给予了更多的发展机会。

每家企业有各自的优势，也有不同的问题，在整个中国的大环境下有其共性。共性是什么？人才在企业要素中将发挥更重要的作用，人才的需求越来越多元化，人才的需求从基层的生存享受到高层的发展与自我实现。在这样的环境下，企业应该更加重视员工，在统一的企业文化之下，按不同需求将员工分类为需求类似的群体，使用适当的方式满足他们的需求。然后对这一群体再进行细分，直至每一位不同需求的员工。只要有效满足员工的需求，员工将会敬业工作，给企业带来惊喜。首先，使用适当的方式满足，了解你的员工吧！

 来源：网易财经

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