敬业之心,管理之道

21. 四月 2017
后金融危机时代下的敬业度研究价值
  也许很多人也像狄更斯那样感叹:这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代。金融危机的阴霾还未消散,通货膨胀的压力又接踵而来,此时此刻的敬业度研究又对企业的生存和发展有何意义?
  褚潇解释说:“在外部环境与因素不确定的情况下,企业内部的管理人员对公司的未来会有一种很强的不确定的感觉和理解。而在这个时候研究敬业度,能够帮助公司上下梳理思路从而达成共识——既是对公司的细节、因素做出评价和分析,同时也是提供一个让管理者和员工能够有机会平等讨论交流的平台。”
  他强调,真正对企业发展有决定性作用的是软性的力量,比如文化氛围、管理制度和人力发展,这些都是关乎企业的长期发展的内部资源,对其进行评价也比对“硬件”评价更难。而敬业度研究就是一个能够对文化、管理、人力这些资源进行评价的一个重要工具。
  那么,敬业度增长如何与绩效增长直接挂钩?根据褚潇的分析,在实践中,员工越是敬业,就会越是会积极地传达公司价值、维护公司的利益以及发挥创造,从而实现客户导向、创新导向和管理系统的自我成长,这些都会直指增长绩效的靶心。被问到什么是管理系统的自我成长,他说:“一个企业管理制度本身或多或少都会有一些缺陷,而敬业的员工就会通过自己的努力,主动去弥补这些缺陷,让管理系统自我更新和成长。”
 
提升敬业度核心:用心关注每一个员工
  既然敬业度对企业来说如此重要,那么,如何加以提升呢?褚潇表示,提升敬业度没有统一的程式化的方案,每个企业的行动计划可能都不同,其不同的投入程度决定了最后的结果。
  然而,提升敬业度的核心思想是一致的,那就是——“用心关注每一个员工”。褚潇说,经过问道网多年的研究,“我们发现(提升敬业度)最重要的是最高层领导的推动,也就是管理者对于员工的重视程度、自我承诺程度和对承诺的履行程度。”这是因为,企业的最高领导作为精神领袖,其本身的行为很容易对员工起激励的作用。
  被问及具体操作过程中的成本有哪些,褚潇略加思索说:“成本可以很高,比如大幅提高薪酬 福利,大力改善工作环境。也可以很低,比如统一公司文化和价值取向,积极进行绩效反馈,分享和承诺。”笔者不禁好奇低成本的具体实施方案,褚潇便举了个例子。有些地产公司久坚守自己诚信的价值观,对社会尽责,其中的员工觉得自己所在的公司有良好信誉,从而肯定公司的文化并努力去遵行这样的价值观,就愈加敬业。这种方法是最节省成本的,因为领导承诺、企业文化和员工行为达到有机的统一。褚潇遗憾地表示:“现在一些企业在这三者上没有达到统一,所以即使花了高成本却无法提高敬业度,这是值得人思索的。”
  由此看来,提升敬业度是一项长期的投入。对此,褚潇给管理者的告诫是,不要局限于短期利益的追求,而要“真正认识到员工对企业的价值” 。
 
敬业度的量化与评估
  在了解了企业所应明确的态度和方向后,又出现这样一个问题:咨询行业的敬业度研究又是怎么帮助企业去分析和提升敬业度呢?
  首先是对敬业度这一主观抽象概念的量化。问道网的做法是分为两个维度去量化,分别是员工行为和管理制度。员工行为又分为几个评判因素,有创造性行为、自我挑战特质和主动性;管理制度则评价人力资源管理环境、薪酬福利、绩效管理、员工发展、员工关系等。为什么要用管理制度来衡量敬业度呢?褚潇说:“我们在给公司做敬业度分析的时候更加看重行动——在完成分析过程后如何改进管理制度?我们引入这个维度是方便给公司一个行动建议。”
  另外,问道网还通常借鉴自己另一个“最佳雇主”研究项目的成果,把公司数据和最佳雇主与其他雇主作对比,以确定该公司的真实得分。
  最后,对于量化敬业度在绩效上的贡献,褚潇说,问道网给客户的敬业度分析会持续做很多年,把当年的数据与以前多年的数据作对比。这可以让企业每年都得到成长,找到新的发展方向,推动企业的不断进步。“具体的量化可能不会有太大意义,最重要的是我们的确通过敬业度研究来给企业找到了新的方向。”

员工敬业度

500强企业员工敬业度调查方案

17. 四月 2017

 

【摘要】某集团是一家大型的机械工程集团,是在能源和食品领域内世界领先的机械与工程技术供应商之一,该公司的制冷技术位居世界前列,公司的业绩良好,一度跻身于财富世界500强行列。公司每年会开展一项关于敬业度的员工调查,了解员工的敬业情况并制定解决方案,降低公司的员工流动性,进而巩固团队的稳定性。

一、敬业度调查目的

该集团总部位于德国,在世界各地设有分公司,团队成员来自各个国家,人数众多、阵容庞大,为了能够对这样的团队进行高效的员工关系管理,让团队员工有更强的工作、留任、宣传意愿,进而打造一个稳定富有凝聚力的团队,企业很早就开始建立员工敬业度管理体制。公司有自己的人力资源发展部,每年企业会开展一项关于员工敬业度的调查,了解员工敬业情况。

起初,企业的员工敬业度调查都是以传统的纸质问卷进行调查,虽然有专业的人力资源管理人员进行调查内容设计,但是整体操作起来显得比较笨拙,通常一项调查要花费近两个月的时间完成,为了能够提高工作效率,人力资源发展部决定寻找一种更高效的解决办法来确保工作快捷高效的开展。

二、选择平台

1.     寻找平台

经过了解,如果采用在线开展会让敬业度调查周期大幅缩减,为此,公司人力资源发展部通过多项渠道寻找最合适的系统来支持本次调查。

经过多番寻找并筛选,最终将从北森、问道网、诺姆四达中选择最合适的平台开展敬业度调查。

2.     平台评估

北森和诺姆四达都有人力资源顾问团队作为支撑,因此能够提供专业的咨询顾问服务,但是在系统上相对缺乏灵活性,多数都是以组合形式出售,虽然说都实现了产品的标准化,却不能满足需求的差异化,因此在客户定制方面比较薄弱。整体收费低于咨询公司但高于系统提供商。

问道网专注于企业测评系统的研发,其系统能够让敬业度调查快捷高效的开展,系统具有高度的灵活性,并且支持多语言问卷及报告。平台提供“题目题型”“页面效果”“问卷报告模板”“专属功能”等多方面定制。相比于其他两家平台,系统方面做得更加出色,平台只提供测评系统不提供咨询顾问服务。平台的系统使用费用及定制费用较低。

企业需要的是一项能够快捷高效完成测评的系统,因此在咨询顾问方面不作考虑,问道网的系统操作更为简单、流程,且能够满足各项定制化需求,服务费用较其他两家公司也更为合理,因此决定选用问道网作为敬业度调查开展平台。

三、敬业度调查工作概要

调查方式:抽样调查

调查方法:在线问卷调查

借助平台:问道网敬业度调查

抽取样本容量:2400

被调查人员国籍:中、美、德、日

四、建立调查模型

本次调查要借助问道网的员工敬业度调查系统将员工的总体敬业度情况获悉,然后根据员工在其他调查面下设指标的满意程度对员工的敬业度进行驱动因素分析。敬业度模型如下表所示:

调查面

指标项

敬业度

宣传、留用、努力

全面薪酬

薪酬、福利、认可

人员

高层管理员、直属上司、同事、重视员工

工作

工作任务、资源、成就感、流程

政策操作

公司政策、绩效评估、多元化

生活质量

工作与生活平衡

机遇

职业发展机会、培训与发展

五、敬业度测评系统需求与定制

1.     多语言问卷

问卷界面:页面放入集团的logo

问卷语言:问卷分为“中、德、美、日”四种不同语言的问卷

邀请作答:问卷要根据不同员工的国籍进行分类发送,不能出现错发、漏发的情况

2.     员工职级属性预先导入并分类统计分析

员工属性包含:司龄、学历、性别、职级、部门、国籍、所属区域

统计分析:在完成基本的敬业度分析的基础上,要添加属性、分类下的分析

3.     多语言报告

报告语言:“中、德、美、日”

报告分类:按照预导入的员工属性进行报告分类,能够生成指定分类下的分析报告

4.     对比报告

横向对比报告:部门间对比报告

纵向对比报告:组织架构垂直对比报告

历年敬业度对比报告:导入历年敬业度数据,用本期的敬业度调查数据与往年的敬业度数据进行对比

六、工作开展

问道网根据集团提出的需求,完成了所有功能的开发,并为集团启用,随后,集团的敬业度调查即可进入开展。

1.     创建问卷

进入问道网员工敬业度调查系统,将已创建好的问卷进行题目批量创建,并引用问道网子母卷的功能将问卷编制成“中、德、美、日”四种语言的问卷。

2.     导入名单

Excel将员工名单进行编制包含“姓名、邮箱、性别、部门、层级、司龄、学历、所属区域”,在问道网敬业度调查创建名单页面进行批量导入。

3.     发送邀请

名单成功导入后勾选被调查人员,发送邮件邀请,系统会根据员工国籍将员工与其对应的语言问卷相关联。

4.     员工作答

员工接收到邮件打开邮件,邮件内附有问卷链接,打开链接,完成答卷并提交。

5.     统计分析

所有问卷回收完毕,系统自动统计分析,其间根据答案分布,自动剔除无效问卷

6.     分析报告

完成所有答卷,进入分析报告页面,系统自动生成了详细的分析报告,分为“中、德、美、日”四种语言

每种语言能够下载总体敬业度报告及属性分类(司龄、学历、部门、层级)报告

七、报告解读与反馈

完成上述所有工作,集团人力资源发展部将报告下载,报告包含“员工敬业度得分情况、员工敬业度驱动因素分析、敬业度风险区、敬业度提升区、敬业度强项分析、敬业度若想分析”“横向对比报告”“纵向对比报告”“历年敬业度对比报告”。

由该部门人员对所得报告进行深入解读,商议制定敬业度提升方案,并以此为依据完善集团下一年《员工管理计划案》。

本项工作,由问道网员工敬业度调查平台全程参与协助,所得数据将存储于问道网云端服务器。测评全程有测评人员进行协助,开展持续周期为8个工作日,解读撰写方案3个工作日,共计开展周期11个工作日。

员工敬业度

员工敬业靠沟通

17. 四月 2017
   员工敬业度现在已经成了一个很重要的管理话题。敬业意味着将员工和工作联系起来。在员工敬度强的组织中,员工知道他们的工作任务是什么,并且会全力以赴完成目标。

  根据韬睿咨询公司的调查,很多员工觉得和他们的高层经理人很疏远,员工并不信任经理人。韬睿咨询公司的一个咨询师说,在加薪方面,员工听得最多的是“按绩效付薪”,从来没有人说“按照他们的贡献来付薪”。有时候,经理人获得了足够的加薪,而员工的薪酬却在原地不动,这种不公平也导致了员工与经理人之间的疏远。

  《www.cio.com》最近发表文章《提升员工敬业度》(Get Engaged)。文章认为,提升员工的敬业度是经理人的责任。但是经理人往往忙于自己的工作,没有意识到下面的员工发生了什么事情。有时候经理人会想,员工为什么无精打采?但是这种想法一逝而过,他们没有深思其中的原因,也没有采取措施。现在,要提升员工的敬业度,经理人就可以行动起来了。

  1、经常和员工沟通。员工在工作中感到束手无措,有时是因为没有人告诉他们这项工作的目的是什么。例如,经理人向IT团队指出,他们所做的哪些工作对整个企业来说是最关键的。经理人不仅要让系统正常运转,还要指出系统所做的贡献。当员工知道这些的时候,他们就会想得更深一层,并且会改进工作,保证整个系统得到改善。

  2、赋予工作新的内容和技能。员工经常会感到自己的工作技能过时了。如果员工不学习,不提升技能,就有可能被淘汰。这时,经理人应该帮助员工调整工作,鼓励他们提升技能。

  3、提供给员工发展机会。管理大师查尔斯·汉迪曾说,年轻人需要空间发挥才能,证明自己。如果经理人可以给他们提供机会,考验他们的能力,那么他们将充满激情地迎接挑战,并且激发出自身的潜能,推动公司发展。员工在自我发展的时候,不仅提升了自己的敬业度,而且公司也可以从中发现值得提拔的领导者。

  4、激励员工。正如韬睿咨询公司的调查结果显示的那样,大多数员工感觉自己没有得到正确的评价。有时仅仅加薪并不能提高员工的敬业度。员工在完成好工作之后,渴望得到承认。精神上的鼓励也是提升员工敬业度的一个途径。

员工敬业度

抓住重点提升员工敬业度

17. 四月 2017
   根据韬睿咨询公司最新的全球人力资源管理调查结果,只有8%的中国员工被认为具有高敬业度,并且愿意为所在企业做出更多的贡献。这组人中,差不多有一半的人考虑接受其他的工作。同时,足足有25%的员工被认为敬业度很低,而且这组人中的60%打算留在所任的企业里。

  本网分析这个调查发现,影响员工敬业度的最重要因素是,企业是否有绩效薪酬系统、是否为员工提供了充分的技能培训和职业发展机会。 另外,还有很多机构也做过员工敬业度的调查。他们的发现是,员工的职位不同,或是教育程度不同,影响他们敬业度的因素也各异。比如,影响教育程度在大学以下的员工的因素依次为:福利、职业机会、认同度;大学教育程度员工对资源、职业机会和报酬最为关注;研究生学历者认为资源、工作任务和认同度是重要的潜在推动因素。

  本网建议提升员工敬业度,首先要提高管理者的领导水平。领导者被认为是推动敬业度发展的重要动力,他们可以通过有效的手段,来调动、激发员工的士气。领导者可以通过不断学习,培养、锻炼自己的能力。

  其次,营造良好的企业文化氛围,给予员工充分的支持,提升员工的归属感。企业应当为员工提供足够的资源支持,给予员工充分的信任,对他们的业绩进行合理评价,满足他们的工作成就感。

  第三,帮助员工不断学习和成长。大部分员工都很重视自己在企业内的提升机会,以及个人的职业发展。管理者要弄清楚员工希望朝哪种职业方向发展,给他们提供一个持续学习和成长的环境,帮助他们朝着这个方向不断前进。这才是提高员工敬业度的最佳途径。

员工敬业度

战略先行还是绩效先行?

5. 四月 2017
   在对外贸易市场竞争越来越惨烈的今天,中小企业的内部管理遭遇了严峻的挑战。虽然年初制定了各部门的绩效考核指标,但往往无法保证完成,一旦追究起来,销售部门抱怨产品质量不稳定影响销售;生产部门抱怨定单变化大;采购部门抱怨货款不能及时支付;研发部门抱怨人手不足……绩效考核为什么变成“鸡肋”?企业的战略目标应如何制定?什么样的绩效管理能保证战略目标的实现呢?怎样考核才能更有效?

  7月16日下午,40多位制造企业家及经理人带着这些疑问齐聚厦门朗豪酒店,参与了《世界经理人》举办的“从战略制定到绩效目标分解”沙龙活动。环球资源华南区销售总经理詹益铭发表了热情洋溢的欢迎辞,在战略绩效专家、中和正道管理顾问公司创始人吴玉光的指导和启发下,经过分组讨论和角色扮演,为这些问题寻找各自企业不同的解决方案。

  绩效考核为何战略先行?

  战略就是企业发展的方向,“企业战略规划”是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。《世界经理人》调查发现,国内70.5%的企业缺乏有效的战略管控系统,特别是对战略性关键点把握不清。自金融危机以来,中国企业的经营环境发生了很大变化,面对复杂多变的经济形势,无论是企业经营者还是高级经理人,都需要提升战略规划方面的能力,以应对新的挑战。

  在沙龙前期走访厦门企业时,我们发现,时至今日仍有不少企业老板对战略绩效管理的认识存在很大误区,甚至认为,采用绩效考核就是急功近利,利诱员工而不是人性化管理。虽然创业十多年了,但某些老板还存在着个人英雄主义的倾向,他们不关注员工的主动性和满意度,相信靠自己个人的能力就能把企业做好。但是当企业发展到一定程度时,老板就算有三头六臂也忙不过来,需要依靠管理的规范化和团队每一个成员的积极参与才能做好,这也是我们今天选择“战略绩效”作为沙龙讨论主题的原因。

  如何定战略?

  通过沙龙的前期调研我们了解到,与会的厦门企业在制定当年的销售目标时,有22%的企业以销售人员所汇报的业绩为基础,经过内部协商调整后得出全年的目标,有45%的企业主要根据公司过去几年的业绩发展趋势来确定当年目标。沙龙参与者在以往的绩效目标制定中遇到最突出的问题是不知道用什么样的科学系统的方法去制定战略目标,其次是如何绩效落实和提升团队执行力。

  基于战略的绩效管理是一个复杂、细致的工作,既与企业战略的制定相关联,又涉及到企业每一位员工的具体工作,同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。对此,吴玉光专家表示:“企业缺什么?我个人觉得小企业缺方法,大企业缺系统。做企业首先要考虑我是谁?要知道你有什么资源、什么优势、什么不足;我在哪里——你要知道自己在行业中的地位,如果企业本来在行业里地位很弱,还要采取低端的打法,这就很难做;我怎么去——很多老板定目标的时候不明确,很多情况是老板拍脑袋。大家要分析你在哪里,行业增长情况怎么样、竞争态势如何、相比去年怎么样。除了目标之外,还有一点是我们凭什么达到这个目标。”

  绩效让战略落地

  有效的绩效管理能让战略目标很好地实现,那么,如何通过绩效管理让战略目标落地?现场的企业代表分成了7个小组,通过对具体案例的分析进行了一次生动的战略绩效演习。在这个没有硝烟的“战场”上,各组队员通过分配角色,从不同部门的协作出发,共同探讨目标的制定和分解流程。

  吴玉光专家点评各队表现时指出,除了第7组未能在规定时间内完成方案之外,其他每个小组提出的解决方案都各具特色,充满智慧和创造力。其实在企业内部,当战略确立之后,通过有效沟通让战略目标深入每一位员工的心中也非常重要。

  之后,吴老师详细讲解了案例中的企业是如何自上而下传递战略目标,然后自下而上分解绩效指标并达成一致。

  第一步,明确战略,统一思想。中小企业很重要的战略是聚焦,创新在海外的销售模式,把当地的资源和服务结合起来。提升海外团队的作战能力,加大产品规划的研发,提供更有竞争力的产品和解决方案。然后坚持利润导向,不能简单的考核销售人员的收入多少,销售人员是低价倾销,然后他还拿提成,这样不赚利还赔钱。不是这样,你贡献多咱们的提成就高。还有是基础要夯实。

  第二步,调结构。通过精减结构,强调职能的指挥效率。

  第三步,调薪酬。原来干多干少一个样,现在不一样,每一个部门的经理都做了这样的说明,让他明确干得好多少钱、干得不好多少钱。

  第四步,定目标。这个目标既有公司的目标,也有部门的指标,并且不同岗位是不一样的,还有30%是机动的,因为当时情况不太清楚,留了一些主观性的评价。部门的指标更多要结合部门的工作来做。

  第五步,变策略。要谈性能指标,要向终端客户转变。从产品营销转向方案营销。

  第六步,做计划。只有把这些举措转化为行动,目标才有可操作性。

  第七步,强体系,抓两头、固中间,打通五条线。固中间是现场的管理,打通五条线。第一,产品线;第二,品质线;第三,产销线;第四,服务线;第五管理线。这五条线作为整个内部管理的方法。

  第八步,也是最后一步,评先进。最后对员工的表现要有公正的评价。

  吴老师认为,在战略绩效管理中,目标割裂是其中比较常见的误区,从目标制定到目标分解,缺少战略指引。绩效管理本来是战略实施的工具,很多企业把它看作是人力资源部的工作,由人力资源总监或经理来负责全公司的绩效管理,这使得人力资源部很尴尬。一方面他们对战略的理解不够,权限不足,做分解时得不到业务部门的理解,容易导致绩效管理效果不好,另一方面,如果沟通不到位,往往出现人力资源部越俎代庖,代替业务部门负责人考核,以至于业务部门对考核指标和考核结果都不买帐。
 

    在智汇分享环节,来自厦门的企业代表姚明织带的董事长姚明、东林电子董事长贾强和欧兰普电子总经理陈诀源分享了他们在企业管理中做得比较有特色的经验。其中,姚明织带的销售团队在企业发展的不同阶段,业绩考核发生了三次大的变化:第一阶段是低底薪高提成,第二阶段是分区域个人绩效管理,目前已经进入团队绩效考核阶段。东林电子贾强谈到产品创新的战略和实施中遇到的难题;陈总介绍了欧兰普为了做好健康产业战略,每年研发投入高达600~700万,还精心规划不同产品的竞争策略等,这些来自企业家一线实战的宝贵经验给参加沙龙的企业家和高管诸多启发。

  短短3个半小时,参会者们既主动参与案例讨论,又认真听取专家和成功企业家的分享,第4小组组长、来自厦门华联电子有限公司的总经理助理张红美表示,这样的同行交流非常有效,机会难得,她学到了很多实操性很强的管理知识,希望能在今后的实践中得以印证。也有些参会者反应课程时间太紧,不够尽兴。通过本次沙龙讨论,大部分参会嘉宾感觉沙龙的效果不错,很受益,听完后有了很多新的想法,希望今后《世界经理人》能为他们多举办几次这样的管理沙龙。

员工敬业度



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