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360度评估在西方很多企业里是对员工进行业绩评估的非常有效的工具。最近几年，这个工具在我国也逐渐开始使用，但是有些企业在实施过程中不能达到预期的效果，有的业内人士指出：360度评估在国内受到众多因素的制约，在中国企业中不适用。而我们也看到，360度评估在一些国内高新技术企业里(尤其是IT行业)还是得到了较好的运用。由此可见，360度评估并不是水土不服，而是要因地制宜。

360度评估的益处

1．有利于敏评估者的职涯发展　　按照周哈里之窗的论述，每个人都会有自己不知道而别人知道的一面，尤其是自己的不足之处，一个人不容易认识到，甚至认识到也不愿意去面对。而在实际工作中，当一个人能够客观地认识自己，更加有针对性地设计自己的职业生涯，并注意扬长补短，会为每一个人的成功增添巨大的砝码。

2.有利于员工发展体系的完善和加强　　按照组织发展的平衡计分卡，员工发展是企业发展的基础，而企业的员工发展体系应围绕着如何构建和提升员工的核心能力来进行。通过360度评估，企业能够更清楚地了解不同层次、不同体系的员工在核心能力方面的总趋势，从而制订量体裁衣的培训计划和发展计划，促进员工能力与企业需求的契合度，提升企业的人力资源质量。

3．有利于企业文化和价值观的统一　　360度评估不仅仅是一个考评的过程，它更是二个渗透企业文化的过程。首先，评估的项目是传达企业对被评估群体的要求，是企业价值观、核心能力的灌输；其次，参与评估的每个人都了解对被评估者的要求，也形成了一个监督的机制和氛围，你的言行是否符合公司的文化和价值观，评估者心中会非常的明确，无形之中迫使企业的每一个员工都清楚地了解公司的期望和要求，并能够用自己的言行去实践公司的文化和价值观，使企业形成良性的企业文化氛围。

360度评估实施过程中可能遇到的障碍

1．评估者的心态和角色 评估者在评估过程中，不能客观公正地对被评估者进行评价，有“做老好人、感情用事、公私不清、怕打击报复”等心态。有的评估者受“近因效应”的影响，只看到最近一段时期被评估者的表现，而忽略了长期的总体的情况。有的评估者有“晕轮效应”，仅凭感觉就主观地对被评估者进行评价。有的评估者对评估的内容不了解，在未能掌握评估标准的情况下就作出结论。这些因素都会使评估者不能客观公正地予以评价，从而影响评估的结果。

2．评估内容与过程的复杂性、保密性 评估的内容应当明确地反映企业对员工的要求，项目要适量，同时要易于参与评估人员理解。评估内容过于复杂，会影响评估者对评估的耐心和投入程度，造成敷衍了事、走过场等情形，而更重要的是我们期望通过评估，了解哪些事宜，传达什么策略，达到什么目的，这就决定了我们评估的内容。有这样一个企业，它们设计了一个120多项的评估问题，几乎面面俱到，但这样的评估内容会使参与评估的人员感到厌烦，即使得到结果，企业接下来如何改善也会无所适从。

评估过程过于复杂也会影响评估的质量。如果参与评估的人员需要投入太多的精力，耗费大量的时间，评估者同样会感到烦躁，同时这样复杂的过程实施起来将会遇到很多的困难，容易半途而废。

评估的保密性对评估的质量非常关键。如果参与评估的人员意识到自己的意见会直接让被评估者知晓，那么所有的评估者就会心存戒备，不会真实地表达自己的观点。而作为被评估者，都不愿意将自己的缺点和短处暴露在大庭广众之下，否则，将会伤害到员工的尊严，更不用说支持评估的实施。

3．评估结果的运用不合理 评估结果到底会影响到什么？尤其是与个人利益相关的运用，是评估过程中每一个评估者最为关心的。如果最终的运用是多数人不能接受的，评估就会遇到巨大的阻碍。同时，评估后的结果将会如何分析，是不是能够真实地反映员工的情况，也会影响评估的质量。

进行360度评估的条件

1．良好的组织氛围 360度评估是一个企业各层次的员工都要参与的系统的项目。评估者能不能客观公正地对别人进行评价，被评估者能不能真诚地接受别人不同的意见，这不仅仅是一个心态的问题，根本在子企业的组织氛围和沟通文化。目前，国内很多企业都在倡导坦诚、直接的沟通文化，并通过员工提案、对话等活动和机制促进这种文化的渗透和传承，这样的氛围，将有利于企业的员工能够真诚地去评价别人，并接受别人的评价，这将对实施360度的评估奠定良好的基础。

2．评估目的是为了员工发展 360度评估的目的是直接与被评估者的薪资福利、晋职等与其利益紧密相关的东西挂钩，否则，就会严重挫伤参与人员的积极性，产生不必要的障碍。最有效的目的应该和被评估者的发展挂钩，帮助他客观地认识自我，有针对性地扬长补短、设计更适合个人发展的职业生涯规划。同时，企业要给予其量体裁衣式的培养，帮助员工走向成功。这样的目的，是员工愿意接受的，从而使评估的实施获得了参与者的支持。

3．公正的评估环境 360度评估过程必须要保持公正和保密性，这是评估能够有效实施的必要的保障。评估过程要保证评估者的个人评分不能被无关人士及被评估者知道；评估结果要控制在最小的范围内，得到保密，一般仅有人力资源评估主管、被评估者本人和直接上级少部分人知道结果，并且在反馈结果时只能是直接上级(或人力资源专业人士)与被评估者一对一、面对面的反馈。

4．有效的实施工具 为保证评估过程的科学、简单、易于操作，同时保证评估环境的公正性，能够通过一个有效地工具协助评估的实施也是非常必要的。

360度评估如何实施

360度评估一般包括以下几个过程：

1．评估准备阶段　　这个阶段，一般包括评估项目的设计、内容的确定，还有参与评估人员的选择，评估人员的选择要坚持对被评估者充分了解的原则。

2．评估前的宣导　　评估前，必须要通过宣导会议等形式向所有参与者说明本次评估的目的，培养参与者进行评估的技能，对他们的疑问给予解答，这样，才能消除参与者的顾虑，提高评估的质量。

3．评估阶段　　评估阶段除了保持保密和公正的环境外，组织者要积极引导，保证评估者的参与率，这样，结果才能反映更加真实的情况。

4．结果分析　　结果的分析是一个相对专业化的过程，它绝不是简单的数据的罗列，而是要通过科学的分析方法，找出被评估者的特点，并通过文字予以明确的说明。

5．反馈面谈　　评估后的反馈面谈是一个非常重要的过程，评估没有反馈，整个评估过程即使再科学、再有效，也将失去意义。反馈过程中要注意沟通的技巧，使被评估者能够真诚地接受。

6．评估结果的运用　　360度评估是人力资源发展体系中的一部分，评估过程是一个循环往复、不断上升的过程，企业要善于通过评估，提升员工的核心能力，完善和构造员工发展体系，促进企业的业务发展。

360度评估确实是个很科学的工具，但作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该工具的条件，并根据企业自身的实际情况，因地制宜推行该工具的使用，一定能够产生应有的期盼效果。

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 　　360度评估也称为全方位评估或多源评价反馈。即由与被评价者有密切关系的人（被评价者的上级、同级、下属和客户等），分别以匿名的方式对被评价者进行评价；被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据反馈意见与评估者的自我认识作对比并提供建议，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩的管理方法。

360度评估的三大优点：

一、降低误差，接受度高：

360度评估的主体是多元化的，一个评估者评估可能会不准，会有误差，如果多个评估者一起来评估，评估的误差就会减少，评估的准确度就会提升，评估结果就会相对比较公平，员工对评估结果的更容易接受。

二、员工参与，推动力高：

因为360度评估需要多个主体参与，因此必须调动众多部门的人员和资源，参与评估的员工面宽，从整体绩效管理实施角度讲，对员工参加和认识到绩效管理的重要性是有一定的助推力。

三、多元评估，全面发展：

360度评估可以激励员工提高自身全方位的素质和能力，因为评估的要素是多元化的，对员工综合素质要求比较高，员工要取得好的评估成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。

360度评估的三大缺点：

一、涉及面广、成本较高：

因为整个评估牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了评估方便，省事，都不愿意采用此种评估模式。

二、侧重综合，定性成分高：

我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的评估带有很大主观性，所以我们说评估的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。

三、岗位差异，易产生不公：

因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。因为部门小，并与外部打交道不多的部门的评估结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的评估结果可能会相差很大。因为评估主体的数量和局限性决定了评估成果存在一定的偏差。

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杜拉拉，没有背景，薄有资色，靠着聪明务实，从销售助理做到HR经理的位子。成为不少HR心目中的偶像，然而殊不知一个连360度评估都不会的杜拉拉，不是HR传说中的宝典，而是漂白了的“毒筷子”！

杜拉拉下面的两个主管帕米拉和周亮接连出现问题，辞掉帕米拉，杜拉拉决心好好培养周亮。半年度的360度评估绩效考核成了杜拉拉的下手点，然而周亮不懂360度度评估，杜拉拉也不懂，更要命的是杜拉拉不懂装懂。

杜氏360评估之：参评人员有误

杜拉拉在向周亮解释什么是360度评估是说：这份问卷将会发给四个维度的人，第一，你的上级主管，也就是我；第二，你(续致信网上一页内容)的下属，你可以自主选取一两位你的下属；第三，你的平行合作者，你可以指定工作中经常需要和你合作的，本部门或其他部门的某两位和你平级的同事；第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事，你也可以任意选取。遭遇周亮的反抗之后，杜拉拉着重说：你可以选取你最有信心的那部分人嘛！

杜拉拉的360度阐述是否正确？记者采访了北森360绩效评估产品线经理：“360度考核评估反馈法是通过对被评估者考核人的上级、同事同级、下级和服务的客户外部客户等对他的沟通技巧、人际关系、领导能力、行政执行能力等方面进行全方位的评价获得综合的评估结果。”

因此，为确保360度评估的客观性，360度评估的参评人员应该是由360度评估的实施者（如人力资源部门）来制定，而绝非被评估对象（如周亮）来选择，更不能“选取你最有信心的那部分”！如果选择了自己倾向的下属来评价，其结果是显而易见的，已经不能够反映真正的情况。

杜氏360评估之：结果反馈生硬

周亮自我总结为：良好的沟通技巧、思路清晰，缺点是部门发言不够大胆。对于这一总结杜拉拉感到好笑，笑周亮非要把缺点说成优点。杜拉拉之所以要对周亮实施360评估，实际上是假借半年绩效考核之名逼迫周亮承认自己的自我总结是错误的，并制定出改进计划。而最终周亮也终于垂头丧气的承认了这些。

北森360产品经理介绍：“通过360评估这种评价方式，被评人员不仅可以了解他人评价和自我评价的差别，也可以从不同的反馈方面清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，为今后的发展和改善提供依据。360度评估看重的不仅仅评估结果，还有整个反馈过程，所谓反馈不是逼迫被评估对象承认评估结果中的缺点，而是促进员工的发展。”

360度评估的反馈过程远不是杜拉拉和周亮共同研究360问卷题目，而是把收集到的数据进行汇总统计析，描述数据结果，分析优势、劣势、盲点、潜在能力等，并绘制直观生动的统计图表。当然如果没有专门的系统工具，这个过程将十分复杂。而后就这一系统的报告与被评估人员进行沟通。

杜氏360评估之：应用范围狭窄

360度评估一直以来被誉为上世纪90年代最引人注意的管理创新之一 。将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、IBM等公司，都在通过360度评估进行绩效考核和领导力开发工作。不仅如此，在杜拉拉供职的这种中型企业中，360度评估也非常受欢迎。

但是，这一管理创新在中国的发展却一直在走弯路。杜拉拉称360度评估是DB绩效考核当中的保留项目，公司全球分公司都通用。将360度评估应用于绩效考核是当前众多企业的选择，但是却忽略了360度评估的另外一项重要作用：领导力开发！

在西门子进行的中国西门子领导力开发计划中，360度评估是其计划中非常重要的一部分。发展才是硬道理，领导力更是如此，领导更需要时刻“照镜子”，发现自己的不足并及时改正。

日前，人大劳人院和北森研究院的“2009中国人才管理调查报告”显示：中国企业面临的最大挑战为领导力开发！而HR普遍认为当前的领导力开发欠缺技术、方法。在美国和其它国家360度评估反馈作为培养与开发领导能力的有效手段早已得到广泛应用。相信中国HR在充分理解并确保实施过程的前提下,360评估对培养和发展中国企业管理者的领导能力也会起到积极的作用。


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越来越多的企业开始接受和使用360度反馈的方法，尤其是对员工进行个人发展辅助时，可是令人力资源经理又爱又恨的是，这样一个被500强企业广泛使用的“最佳实践”，在自己企业实施时却总出现这样那样的问题，最终导致所有参与360度反馈的人都叫苦连连、怨声载道。其实，360度是一个系统的工程，从问卷设计到实施、应用每个步骤都包括了诸多需要考量的因素。就笔者了解，很多企业在引入360度反馈时，在多个环节上都存在认识和操作上的误区，进而影响到了360度反馈的有效性。本文将从360度问卷设计入手，探讨几个常常困扰我们的问题。

误区一：评价维度如何设计？

不论是外部购买问卷，还是个性化开发，人力资源经理在使用360度反馈时都要面对选择评价维度这个难题，应该选择哪些内容进行评价呢？与胜任力模型相结合360度反馈一般可以对以下几类信息进行收集。
虽然360度反馈可以收集的信息很多，但受问卷的限制，一般不会超过8个评价维度。如果企业已建立胜任力模型，在设计360度反馈评价维度时可参考现有型，对于尚未建立胜任力模型的企业来说，建议可以从以下三个角度选择评价维度：
组织要求
无论是用于绩效考核，还是个人发展辅导，360度反馈所提供的信息都会对被评价人产生很强的引导作用，所以在设计评价维度时要充分考虑公司文化和发展战略的要求。例如：如果企业认为自身的创新能力不够，计划在内部推行追求变革、创新的文化，则应在360度反馈中增加相应的评价内容，引导员工关注组织的要求。
职位的要求
每一类职位都要面对不同的工作情景，相应的，对职位的基本能力要求也就不同，在360度反馈中应体现这一特点。例如，中层管理者的重要职责是确保公司既定的战略能够落实到位，执行力是其考察的重点，而对高层管理者来说，系统分析和规划公司的发展是其重要职责，则战略决策能力应被纳入到360度反馈当中。
绩优的要求
在选择评价维度时，应寻找那些能够将平均水平者与高绩效者区分开来的特征，这些特征可能涉及到上面所列举的知识、技能、能力、行为特点等多个方面。根据绩优的要求选取评价维度将有利于引导被评价人提升工作表现。
除了上述三条原则，专业人士的意见是十分重要的。有调查显示，目前是用的问卷中，只有不到四分之一的是由专业人士设计的，其他多是由HR根据自己的思考和各个方面的资料自行设计的，有时就是不问就是地直接照搬过来东拼西凑而成，显然，这将严重影响360度反馈的使用效果。

误区二：什么类型的问卷题目更有效？

有位人力资源经理曾经拿着下面的题目来问笔者，在360度反馈中使用这样的题目是否有用。
★有独立工作能力，有开拓创新意识和能力，有条理、计划性、头脑清晰、重点明确、处事果断、有善于分析问题的能力。
★有强烈的事业心和责任感，有对工作高度的负责精神、积极主动地完成各项任务。
毫无疑问，这类问题困扰着很多的人力资源经理。在解答这个问题前，先让我们了解一下常见的题目类型有哪些。在360度反馈问卷中，一般可以采用三种类型的题目：行为描述题、技能描述题和个性特征描述题。
我们可以看到，行为描述题是最具体的，周围的人可以通过直接观察到的信息作出判断，接受反馈的人亦容易从中获得帮助。技能描述题不如行为描述题那么有形、具体，需要评价者根据自己的理解作出主观判断，对接受反馈的人指导不够清晰。个性特征描述题则是最为抽象的，没有统一的标准，完全依靠评价者的主观判断，也是接受反馈的人很难改变的。
360度反馈的一个重要目标是帮助参与的人了解自己，并能有所改进。因此，最为有效的问卷应针对具体行为提出的问题，而不是单纯地让他们做出主观笼统的判断。例如：当你想了解某位管理者在调动员工积极性方面的表现时，不必直接问“你上级善于鼓励员工吗？”而是应该问“你的上级在你出色完成工作时是否会及时给予表扬？”，这样的行为描述既可以有效地避免评价时的主观臆断，又能使参与者藉此机会了解到什么样的行为需要改变，什么样的行为需要提倡。
到此为止上面人力资源经理所提到的问题就不辨自明了，那种笼统的抽象描述问题尽量避免使用。

误区三：使用正向描述的题目还是负向描述的题目？

有位总经理曾经对笔者说：“一定要增加负向题目，以前我们打分的时候就有些人连题目都不看，从头到尾都打一个分。要是有负向题目，他们一定得认真打分了。”在很多项目中，都有客户给我们提出这样的想法。从中不难看出大家迫切希望360度反馈法取得效果的心情，但这种做法并不能真的解决问题，原因主要有以下几点：
第一，负向描述题目并不能解决参与态度的问题。各类评价者参与360度反馈评价的态度受评价目的、实施过程、结果应用等多种因素的影响。以上面这位总经理负责的企业为例，经过我们的了解，发现评价者评分不认真的一个主要原因是在过去的三年里，虽然年年都打分，但是结果不公开，也不会对被评价者产生任何影响，大家自然不会有太高的参与热情。那么，要解决参与程度的问题就不是通过简单设计几个负向描述题目可以解决的了。在这个例子中，我们必须通过设计合理的结果应用方案和充分的宣传沟通来调动评价者参与的积极生。
第二，负向描述题目的使用会导致一系列问题。比如有位老同志在访谈中跟我们说起他在第一次评负向题目时，没绕过弯来，结果打错了分，后悔不已，后来每次打分都先和同事确认了哪些是负向题，然后再打分。由此可见，负向题目增加了作答的难度，特别是没有经过验证的题目，可能会造成歧义，导致评价结果不能反映评分者真实的想法。
第三，有些人更愿意从积极的角度对他人做出评价，即使被评价人偶尔有负面的表现，也不愿在评价时提供这样的信息，因此，负向描述的题目会让他们产生戒备心理，进而影响评分的效果。例如，在对一次评价结果进行分析时，我们发现在评价正面描述的题目时，人们的评分区间在3～7分(7分制)，而负向题目的得分区间就缩小到6～7分。说明评价者在对负向描述进行评分时会更加谨慎，从而导致如果在一份问卷中使用不同的标准进行评价，就会影响到评分的效果。
第四，负面的反馈信息只能让人们了解到哪些方面的行为不应该，而无法帮助他们明白究竟应该怎么做。例如，关于上级对犯错误员工的处理，有这样两个描述：一个是“上级在你犯错误的时候总是大声呵斥你”，另一个是“上级在你犯错误的时候会帮助你分析错误的原因”，其实这两个描述说的都是同一件事，但前一个是负向描述，后一个是正向描述。从中我们可以发现，当被评价人分析自己的报告时，负面的描述只能增加其不愉快甚至是抵触的感觉，但正面的描述则不仅不会让其感到很不舒服，而且还能帮他找到改进的方向，以及可以采取的行动。因此，在设计问卷时应尽可能多地使用正面积极的提问方式。

误区四：采用统一的问卷还是从多角度提问?

有很多公司在运用360度反馈方法时采用了统一的问卷，即上级、同事、下级和自己分别对相同的题目做评价。这样的方法确实降低了问卷设计的复杂性，实施和统计的过程也简化了，但也带来了一些问题。很少有人在面对上级、同僚和下属时，在言行上会表现得完全一致，这也是为什么有必要从多个角度了解经理人表现的原因所在。如果所有评价者对同样的问卷进行评价，有些评价者可能会由于对要评价的项目不了解而无法做出判断。例如，如果题目考查的是管理者激励下属的能力，被评价者的上级和同事往往不能直接了解这方面的情况，那么在评价的时候就容易根据“推断”或从其他途径了解的情况做出评价，影响到评分的有效性。被评价者在分析评价结果时也会因评价跟事实有出入而产生疑惑，不利于其后续的改进。
当然，并非所有的情况下都必须采用多角度提问的方式，可以根据360度反馈所要考查的具体内容来进行判断。如果是个性化设计的问卷，在确定问卷结构的过程中，就可以明确所要考查的内容是否适合所有人做出评价。如果是购买的统一问卷，则可以在试测时请各类评价者对问卷进行评价，检查其适用性后再予以实施。
如果需要多角度进行提问，该如何撰写题目呢?在明确了要考察的内容后，需要与企业的具体要求结合起来，进行行为化描述。例如，在考查某企业部门经理的“主动沟通”能力时，根据企业的工作要求可以设计出针对不同评价者的题目。这样设计出的题目既体现了组织的要求，又是评价人所了解的，可以做出有效的评判。
  实践证明，360度反馈并非一个简单的工具，要想使其真正发挥作用，需要在评价维度、题目类型、题目描述的方向性、题目对不同评价者的针对性等多个方面精心设计。否则，使用粗制滥造、东拼西凑来的问卷，不仅得不到正确的评价结果，而且容易导致负作用。 


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360度评价，又被称为多评价者评估，以其民主参与，多源反馈的特点成为一种新型的人力资源管理的评价方法，被许多知名企业所尝试，据统计，在《财富》杂志排名前100位的企业中，已有90％的企业在人力资源管理和开发中使用了不同形式的360度评价。盛高咨询也亲自主持过一些企业的360度评价，并取得了不错的反响。客户普遍反映，360度评价从不同层面的群体中评价信息，如同事、下属、客户，同时也包括本人自评，这样就保证了所获得信息的全面性和准确性。同时，360度的实施，给被评价者提供了一面“镜子”，可以提高自我知觉、自我评价和自我管理的效能，促进员工自身能力的进步和业绩的提高。

360度评价方法在人力资源管理中被应用在两个方面：一是个体发展性评价，二是绩效评估。个性发展性评价的主要目的是在360度评价结果的基础上针对不足，制定培训计划，从而改进被评价者的工作绩效；绩效评估是对被评价者的工作行为或业绩进行360度评价后，提供制定薪酬计划、提升管理决策的依据。但是在实际操作中，人力资源专家发现，360度评价用于个体发展性评价比用于绩效评估更为有效。研究发现，当把360度评价用于个体发展性评价时，各评价者的评价结果比较相似，而用作绩效评估时，就变了样——关系好的给高分，关系不好的就给低分，出现了因公司人事关系造成的评价不公的现象。鉴于此，360度评价基本上被用作个体的发展性评价。目前，宝洁、壳牌、摩托罗拉、惠普等知名企业在采取360度评价时也都只限于评价员工发展层面。

360度评价由于操作程序专业化、培训力度深入化，使企业在操作过程中往往只用于关键岗位。关键岗位胜任力模型的构建为360度评价提供了若干量化的可评估的行为指标。因此，360度评价的前提便是建立并分析关键岗位胜任力模型。在分析的基础上，设计科学合理的问卷并组织相关人员填写问卷；最后根据调查结果进行360度评价的反馈沟通。

（一）基于胜任力模型设计360度评价的调查问卷

分析胜任力模型，提取可量化的指标，设计360度评价的调查问卷，是360度评价得以成功的重要前提。调查问卷的设计要遵从如下事宜：

第一、评价调查问卷测量的是特定的工作行为，而不是一般的特质。

第二、问卷设计时注意打乱能力模型中工作行为表现问题在不同岗位在问卷中出现的先后顺序，以尽量避免或弱化由于人们的趋同习惯所可能带来的不利影响。

第三、问卷的长度要适宜。问卷不能过长，否则会加大评价者的评价误差，特别是在对多个对象进行评价时尤为如此；问卷也不能过短，否则不能包括所有相关的行为项目从而影响效果。

第四、在评定项目等级的设计上，对等级的描述应简单、易懂，逻辑上明晰递进关系，并且与被评价内容相一致。评定等级建议采用偶数的等级，因为偶数的等级可以避免出现评价者进行评价时的“趋中效应”，而如果评价等级设计过多，评估结果就会变得混乱而失去控制。

第五、在实施中确保评价者的匿名性，以消除评价者（主要是同事和下属）的顾虑，保证评价结果的客观、真实。

根据以上原则和思路，盛高设计出科学合理的360度评价调查问卷并组织相关人员对被评价者进行多源头的评价。

（二）组织相关人员填写问卷

不是所有与被评价者有关的人员都适合做360度评价的评价者的，根据盛高咨询的项目操作经验，相关人员的选择需要遵从下述原则：

第一、根据员工所在的关键岗位，评价人员的构成基本上为：其上级1－2人，同级3人和下级3－5人（同级和下级的人数分别在3人或以上，是实施过程中用以确保匿名性的预防措施之一）。

第二、评价者必须与被评价者有密切的工作关系，合作时间最好为6个月以上（至少要在3个月以上的），且评价者对被评价者没有明显的冲突或偏见。

评价者确定后，就要着手进行360度的评价工作了。根据盛高项目操作的经验，建议采用如下步骤进行：

首先，安排一个民主评议会议，由被评价者的上级领导主持。请评价者参加会议，说明评价的目的、步骤、方式以及公司会如何接受和使用评价结果等，并向评价人重申评价资料的保密性，公司内除总裁、人力资源部总监（经理）及考核管理人员以外的其他人员一律不能查阅评估档案。

其次，请各位参加会议的人员自由发表意见，表述在平时工作中发现的被评价者的优点以及需要改进的地方，要侧重对具体事件和行为的描述。上级领导进行引导性的提问，以调动会议气氛，丰富评价内容，会议发言由人力资源部考核管理人员记录。

最后，发放调查问卷，由主持人对评价者进行简要的指导和培训，请每位评价者填写一份调查问卷，填写完毕后，收集问卷，连同会议记录一起归档保存。

（三）资料整理以及评价报告的撰写

对收集的问卷要进行处理，首先要去除无效问卷；其次，围绕同一被评价者，将来自被评价者的上级、同级、下级和自我评价的数据分别输入专门设计的EXCEL表格中。根据我们的项目操作经验，由于评价者身份、个性的不同，单一评价者给予的评价都存在某些方面的缺陷，有的失之过宽，有的准确性上会产生质疑。所以要根据公司的现状，制定符合该公司的评价结果计算公式并确定权重，这样才能保证360度评价结果的客观、公正与准确。计算完毕后，根据得出的评价结果撰写详细规范的360度评价报告。

（四）360度评价报告的反馈

评价的结果最终是否能够真正的发挥效用，是否能够帮助关键岗位员工全面、客观的了解自我，是否能够提升其核心工作能力，是否能够改善他们的绩效，是检测360度评价成功与否的重要标准之一，而这又在很大程度上取决于评价结果是否得到了有效的反馈。

基于胜任能力模型的360度评价报告的反馈的步骤为：首先，由人力资源部向被评价者的直接上级汇报被评价者的评价报告；其次，人力资源部对被评价者的直接上级进行反馈技巧的辅导；最后，由被评价者的直接上级根据评价分析报告，一对一、面对面的与被评价者进行反馈面谈，面谈内容包括：阐述评价报告的结果，与被评价者进行能力现状的分析，对被评价者进行个人发展的指导。

尽管基于胜任能力模型的360度评价，因其先进、科学、客观和为员工发展服务等优点而受到越来越多企业的青睐，但是并不是所有的企业都适合用360度评价的。360度评价是一项系统的工程，需要公司高层管理人员投入大量的财力资源、人力资源和办公网络资源等相关资源的支持。只有这样评价者与被评价者才能以积极、向上、主动、公正的心态面对评价工作及评价结果，才能通过评价工作来提升自我的管理能力和公司的凝聚力，从而实现360度评价的预期效用。

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