人才管理与发展平台

        Hay（合益）集团是一家全球性的管理咨询公司，其服务宗旨是协助相关组织的领导人将战略转化为现实。我们的工作是培养人才，对人员进行合理组织使之能够高效工作，并激励他们尽最大努力履行职责。我们的工作重点在于使变革得以实现，并帮助人员和组织实现自身最大的潜力。

       我们在47个国家设有86家办事处，共有员工2,600多人。我们的客户来自各个行业中的私营部门、公营部门和非营利机构，代表着各不相同的经营挑战。六十多年来，我们一直以高质量的研究和工作中的理性严谨态度著称。我们将研究转化为可以付诸行动的真知灼见。我们采用最为高效的方式使客户突破固有局限，重新认识自己的组织机构，从而取得预期成果。 

       我们使变革得以实现。没有任何其它咨询公司能够在技术知识方面达到我们的深度和广度。这使得相关公司深信我们的建议将发挥作用。
       我们创建并拥有世界上最广泛使用的工作评估方法，使之在世界各地的8,000多家组织中得到应用。
       我们经由麦克里兰研究与创新中心（McClelland Center for Research and Innovation）具有突破意义的见解与服务，帮助客户测评、选择并培养了成千上万的经理和高级管理人员。
       我们业已建立了世界上最丰富、最全面的组织管理咨询数据库，使我们的客户能够参照所属行业中的最优秀企业来改进自己。

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        上海相宜本草化妆品有限公司成立于1999年，是专门研发、生产和经营本草类美容护肤品的国内知名企业，素有“面膜专家”美誉。

       相宜本草——一个诠释“本草养肤”概念的品牌。其创始人封帅女士，乃中医名家之后，其外祖父杨继田先生为泰山脚下一代名医，曾任冯玉祥 将军的御用医师，医术造诣深厚，医德馨名远扬。 封帅女士自幼深受中医文化熏陶，秉承对中医文化与汉方美颜的一份责任，于1999年创立了 相宜本草品牌。

       中医强调的“标本兼治”理念，正是相宜本草养肤之道的来由。 因为，女人的美，从来都是由内而外。 即使外表平凡， 强大的内在力量亦让美丽绽放； 倘若丽质天生，内在力量更令你魅力加分。 肌肤更是如此，强韧的肌肤能量，内在的活力和健康，才是肌肤真正的美丽源泉。

       相宜本草与上海中医药大学基础医学院长期合作，创立本草护肤研究中心。 通过研究大量养颜古方秘方，不断探索发 现本草护肤养颜的独到功效。 历经十年致力于本草护肤品的研究，独创“肌芯养肤科技”，将汉方本草和现代科技相结合， 开发出一系列功效卓著，使用安全本草护肤品。以“内在力，外在美”为核心的本草养肤之 道，正是由此诞生。 “肌芯养肤科技”能让肌肤内在重获健康，不再依赖外在的修饰和维持，自然、主动、持久 地筑起肌肤外在的美丽。

       相宜本草——让肌肤之美从此生生不息。

 

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        远卓，中国最负盛名的管理咨询公司之一，本土管理咨询业的高端品牌,由前麦肯锡/罗兰贝格/正大集团咨询公司的资深人士于1998年创立，成立12年来，远卓始终致力于将成熟的国际咨询方法与本土企业实际需求有机结合，受到400多家客户与众多媒体的广泛赞誉，其中包括16家世界500强企业集团的总部或其中国总部。 

       创始至今，远卓的合伙人大多具有跨国咨询公司的工作背景（麦肯锡、罗兰贝格、凯捷安永、波士顿、埃森哲等）。所有的合伙人均具有10年以上的管理咨询经验。

       远卓始终关注国际合作，通过与世界知名咨询公司在业务与人才上的紧密合作，使得远卓在咨询实力、咨询积累、项目管理、咨询人才等方面进一步缩小了与跨国管理咨询公司的距离。

       多年来，远卓为中国咨询界培养了大量的咨询精英，这些精英有的成为国内外知名企业的核心骨干，有的成为跨国咨询企业的中坚力量，有的进入国内顶尖咨询公司的核心经营层，有的独立创办新的咨询实体，被誉为“中国管理咨询界的黄埔军校”。 

       远卓咨询集团包括：上海远卓企业管理咨询有限公司、上海远卓商务咨询有限公司、北京远卓基业管理咨询有限公司、深圳远卓管理咨询有限公司、长沙新远卓智管理顾问有限公司、上海信卓投资咨询有限公司、合富资本管理有限公司、重庆远略卓行企业管理顾问管理有限公司。  

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问道网360度评估整理 http://www.askform.cn/360

与人包括：被评人、被评人上级、下属、同级、服务的客户等。

360度评价法共分跟被评价员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司进行分析、出报告交给被评价人。

一、360度评价有什么优点、问题与难点

1、优点

1）可以避免只有少数评价者时易于发生的“光环效应”、“居中趋势”、“天花板或地板效应”、“个人偏见”等现象。

2）一个员工想要同时以个人能力影响多个人是困难的，可尽量避免人情分，获得的信息更准确。

3）可以反映出不同评价主体对于同一被评人不同的看法。

4）较为全面的反馈信息有助于被评人多方面能力的提升。

5）360度评价法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加员工的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，提高组织承诺及工作满意度。

2、问题与难点

1）360度有其适用范围，小型企业各角度评价人数不足，某些结果导向的企业没有必要进行360度评价。

2）成本高。当一个人要对多个同伴进行评价时，时间耗费多，由多人来共同评价所导致的成本上升可能会超过评价所带来的价值。

3）多位评价者的组内差，组间差难以一致。对问卷内同一项名字的理解会有不同，如：风险、战略；对问卷的评分标准不一致，有的人倾向于从严打分，有的人倾向于宽松打分，分数可能出现分层状态。

如下图所示的分层打分：



4）责权利不对等，造成的“滥用职权”。在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，评价首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度评价的结果，使得没有人对结果承担最终责任，必然滋生不负责任的评价。

5）信息真实性判断不足。360度评价通常是匿名的，所以接受评价的人想对评价结果做进一步了解时，找不到信息来源，甚至于企业本身，也找不到信息来源。找不到当事人来澄清不明确的评价，也无从了解更多关于某项特定评价的信息及其依据。有时，360度的分数评价出来的是被评人的人际关系状况。

二、问题解决对策

1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度评价法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，结果为导向的企业也不宜采用。

2）创建实施360度评价法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短评价时间减少评价成本；和协、合作、互助的工作氛围能保证评价正常进行。

3）进行评价培训。各类评价主体需要接受培训，包括360度评价的意义与用途，各评价内容的明确含义，分数的得出方法，推动各位评价者用“职业的态度”“共同的语言”、“相同的标准”去评价被评人。

4）合理界定评价者和被评价者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行评价，需要根据实际情况进行判断。条件允许，可以由被评价人指定1位最不希望成为评价人，以防止“公报私仇”。

三、笔者建议采用“121”三步法操作360度评价

在对房地产企业、电气制造企业等多个企业的360评价的成功经验及失败教训中，笔者总结出“121”方法以操作360度评价，121为：1个标准，2个统一，1个应用。

“1个标准”：根据评价对象与评价目的，用最明确的语言形成360评价问卷，尽量采用可观察到的行为、结果类描述，杜绝思维类问题。此步骤应在问卷形成前进行综合考虑，并提前进行小范围试测，根据试测结果与访谈，修改问卷不恰当描述。如果360度应用于人才测评，则建议由专业人士完成。

以在人才测评中的题目为例，示范好的题目有不好的题目。好的题目：遇到变革时，主动采取应对措施，推进工作正常运行；不好的题目：在开展工作或安排工作计划时，总能将风险考虑进去。

“2个统一”：统一被评价人对问卷的理解、评分标准。此步骤在360度评价前进行企业内部培训中应用。此步骤建议由外部咨询公司与企业人力资源部门共同完成。

统一问卷的理解：描述清晰问卷内各项内容的具体含义，杜绝“仁者见仁，智者见智”的现象，而是应当达到像所有人对具象名词的理解一样一致，如，问卷中出现“变革”“风险”究竟是指什么。变革是指企业组织架构调整、技术手段发生变化、职责变动，还是所有这些都是“变革”；“风险”是指多大的风险，是企业信息网络瘫痪、投资失败算做是风险，还是考虑某类产品的标号末位字母的问题算做是风险，还是都做算是风险。在培训中，对所有被评价人进行所有抽象名词的解释，以工作案例举例的方式进行。

统一评分标准：360度评价中多以等级、频次的方法进行打分。如采用等级法打分，则首先要求等级明确，无交叉，并详细解释各等级含义以及典型表现；如果采用频次打分，则需进行更详细的解释，各类频次的含义，示例：从不（1分）、很少（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）、不了解（0），则详细解释何谓“从不”何谓“很少”等等。

“1个应用”：明确360度评价结果的应用范围，只能以1个目标为主导目标。其最适宜的是进行人员发展与职业规划，而非薪酬绩效。建议仅应用于人员发展与规划，明确此目标后可在宣导时给予明确解释，并进行结果应用示范，同时将结果落到实处，培养和谐健康的360度评价环境。

某个企业中的真实案例：企业在实施360度时，宣导中明确阐述评价目的是进行职业生涯规划，而在实际应用中，则是用于人员晋升与淘汰，而在员工职业生涯规划方面无任何行动。这种操作将大大降低员工对管理方的信任甚至会对公司抱有敌意。

360度像一朵带刺的蓝玫瑰，其应用范围小且较难使用，容易使用不当，但在企业清晰360评价目的、原则后，掌控方法，明确依据，360度能够开出其特殊的绮丽的花朵。
 
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阎世平　林　娟  
导致上级对下级评估产生“集中效应”
360度绩效评估法在国内企业实施过程中，上级对下级评估时经常会出现这样的情况 ：上级为了避免下级间的冲突和矛盾，维持和谐的工作氛围，在给下级打分时大多出现“集中效应” ，每个员工的分数都差不多，集中在中等水平 。比如，如果评价等级是从第1等级到第7等级，那么他们很可能既避开较高的等级（第6和第7个等级），也避开较低的等级（第1和第2个等级），而把他们的大多数雇员都评定在第3、第4和第5这三个等级上 。这种误差一方面直接导致对绩效优秀员工的不公平，造成优秀员工对评估结果不满，进而对360度绩效评估失去信任与信心，在以后的评估中仅仅将其当成一种形式，并不会认真对待，更为严重的后果是这种不公平的状态会挫伤优秀员工的积极性，导致其工作质量下降、绩效降低；另一方面导致那些绩效差的员工对自己的工作表现和绩效评估抱有侥幸的心态，在工作中继续维持原样不求上进，不重视绩效的改善。这种情况下实施的360度绩效评估效果一定不理想。
上级评估发生“集中误差”的原因固然很多，显然，从文化角度来看，儒家“贵和尚中”思想加大了评估中的这种误差。 前面提到，“贵和尚中”精神包含“以和为贵”和“中庸之道”两方面的内容：一方面，强调“社会和谐”，强调人际关系“以和为贵”，以人为中心，注重“人和”，在人与人的交往中，尽量避免破坏和谐的状态，提倡宽和处世，协调人际关系，创造“人和”的人际环境；一方面，强调凡事要把握好一个合适的“度”，做到“适度”，过犹不及，无不及也无过，以“中庸”为好。因此，在“贵和尚中”精神的指引下，上级对下级进行评估时，一方面为了避免内部出现矛盾和冲突，达到“和为贵”的和睦工作氛围，给下级的打分差不多，集中一个区域里；一方面以“中庸”的思维方法进行评估，既不给下级打高分也不给下级打低分，打分都集中在中等水平。
“贵和尚中”思想与上级评估的关系如图1 所示。

从图1我们可以看到，如果上级在没有受到任何情况的影响下，根据实际情况对下属的绩效进行评估，可以获取的绩效分布曲线是AEGH曲线：绩效较差的在区域AEB内，绩效良好的在区域EFG内，绩效优秀的在区域GIH内，员工的绩效差异相对明显。如果上级在评估过程中受到了“贵和尚中”精神的影响，那么所获取的绩效分布曲线是A1E1G1H1曲线：绩效较差的在区域A1E1B内，绩效良好的在区域E1F1G1内，绩效优秀的在区域G1IH1内，大部分员工的绩效得分均集中在区域E1F1G1内，只有非常少的一部分人的绩效表现较差或者较优秀，大部分员工的绩效得分差异不大。
家族主义和等级观念
促使下级对上级评估出现“宽大误差”
当360度绩效评估法要求下级对上级进行评估时，可能会出现这样的情况：第一，组织成员对上级和权威表现出尊敬甚至畏惧，对上级也多是采取顺从和迎合的态度 。由于权力的无形压力，下级的评估信息往往不全面或者具有提高评价的倾向，给出的评价大都是好的方面，很少有人敢于或愿意客观评价上级的不足，一切唯上级是从，这就不利于下级对上级进行公平、真实的评估，出现“过宽误差”，事实上，下级评价在绝大多数情况下是形同虚设；第二，大部分组织领导认为自己的身份、地位、等级比下级高，下级没有资格对自己做出“裁判”，因此从意识上难以接受并质疑来自下属的监督与批评，这也就大大降低了下级评价的效用。下级评估的意义就在于通过下级的评估发现上级领导在管理上的缺点和不足，如果来自下级的反馈信息不真实、不准确，那么这一方向的评估也就失去意义。
从文化角度来看，下级评估出现的这些情况是受了等级观念和家长制作风的影响。一方面，等级制度主张不同的人处在不同的社会等级，等级的高低决定了个人与阶层享有的政治地位、经济地位、法律地位和社会地位，每个人都应使自己的言谈举止符合自己的身份，不得超越自己的地位、等级，不得做自己职责以外的事。社会的决策权和裁判权按社会等级高低划分，高等级的人拥有许多超越他人的特权，处于统治者的地位。这种等级制度对中国的现代化进程产生了观念上和制度上的消极影响，日前仍有广阔的市场，渗透在社会的各个领域。在这种等级观念的影响下，下级评估发生时，从下级的角度来看，下级多是敬畏上级和权威，不敢客观评价上级的不足和缺点，倾向于提高对上级的评分，只说上级好的方面，需要改进的地方只字不提，评估结果出现“过宽误差”；从上级的角度来看，上级往往觉得自己的地位和等级比下级高，自己是统治者，下级不一定能够理解上级的管理方式和方法，下级没有“资格”对自己评头论足，因此，上级可能很难接受来自下级的评估反馈信息。另一方面，由家族本位的伦理思想引申出来的家长制作风表现为家长式的人物个人高度集权，个人决定重大问题，个人凌驾于组织之上，组织成为个人的工具；下级员工对家长式的人物搞个人崇拜，唯命是从，甚至形成对他们的人身依附关系。
家族主义、等级思想与下级评估的关系影响图

从图2我们可以看到，如果下级根据实际情况对上级的绩效进行评估，可以获取的绩效分布曲线是AEGH曲线：绩效较差的在区域AEB内，绩效良好的在区域EFG内，绩效优秀的在区域GIH内，上级的绩效差异相对明显。如果下级在评估过程中受到了等级观念和领导家长制作风的影响，那么所获取的绩效分布曲线是CH曲线：没有管理绩效差和管理绩效中等的上级，只有管理绩效优秀的领导。

集体主义情怀使员工自我评价时产生“自谦偏差”
樊景立、郑伯埙等人的研究表明 ，当华人自我评估发生时，绩效优良的员工在面对正面的评估问题（如“我对公司的贡献很大”）时，组织成员的自我考核分数远低于上级的考核，而且此现象相当稳定，不受性别、年龄及教育程度等因素的影响。虽然西方学者在研究自我评估得出可能产生的偏差是：员工在进行自我评估时往往夸大自己的工作绩效 ，产生“过宽偏差”，但樊景立、郑伯埙的研究发现：在集体主义和谦虚礼让价值理念的影响下，华人员工在参与正面问题自评时呈现“自谦偏差”倾向，即他们对自己的评价低于上级给自己的评价。自古以来，中国都强调集体主义的价值观。集体主义重视的是人际间的和谐，个人必须尽量修养自己、克制私欲、不出风头，方能成为社会或群体中合群、符合规范的一员。在这样的价值体系下，一位谦恭有礼、无偏一己之私、或自我控制良好的人，才可赢得别人的尊敬与赞赏，这些特质是社会优秀人格的典型。透过随时贬抑自己的才干，不但可以赢得别人更高的评价，更可以避免因高估自己的才干，而陷入事后无法自圆其说的尴尬境地 。因此，“不赞己长”、“虚怀若谷”常是个人在描述自我成就时所展现出来的适当行为。可以说，在传统文化强调集体主义精神、强调人际和谐、强调克己复礼的影响下，中国人不自觉地形成一种自谦价值，时刻约束自己，不吹嘘自己，不轻易表露。这种自谦的潜意识导致优秀员工在进行自我评价时，对正面题，即反应自己正面的评价给出相对较低的分数，表现出“自谦偏差”，导致评估偏差。
集体主义情怀对自我评估的关系影响图

从图3我们可以看到，如果员工根据实际情况对自己的绩效进行评估，可以获取的绩效分布曲线是AEGH曲线：绩效较差的在区域AEB内，绩效良好的在区域EFG内，绩效优秀的在区域GIH内，绩效差异相对明显。如果员工的绩效较差，那么在评估过程中会倾向于给自己加分，因为他担心如果实事求是地给出自己的绩效评分，可能会导致自己的利益损失，这部分现象集中在曲线段A1J。平时绩效比较优秀、突出的员工在自评时受到了自我偏差的影响，那么所获取的绩效分布曲线是JH1曲线，就是说他们的自评得分低于实际得分。
“情面”关系导致客户评估出现“宽大偏差”
虽然360度绩效评估方法包括上级、下级、自我、同事以及客户五个方面的评价，但在实际操作过程中，许多企业往往省略客户的评价。如果被评估者不是一线接触客户的员工，忽略客户评价就无可厚非，否则，失去客户的评价等于失去一个很可能提供客观评价的角度。由于客户与员工之间几乎没有利益冲突，因此，客户对员工的评价很可能是最公正的。但如果员工和客户由于业务上的往来而互相熟谙，已形成一种业缘，那么为了维护彼此之间和谐的人际关系，给朋友留“情面”，客户在对员工评价则可能出现“宽大偏差”，导致评估失真。这里所说的“情面”，具体分开来说就是“人情”和“面子”。“人情”的实质是社会交换与社会互动，客户在给员工做出评价时考虑对方的“面子”给予高分，等于送了个“人情”，那么在下次进行业务接触时，对方也同样会以一定的优惠和方便加以回报。
“情面”因素对客户评估的关系影响图

如图4所示，客户评估如果受到“人情”和“面子”因素的影响，那么获得的评估曲线则是JH，得分明显比实际情况曲线AB高出很多。

回报心态
致使同事评估出现“过宽”或“过严”两个极端
在传统社会，人的正常行为应当是：有恩报恩，有仇报仇。所以，报恩或复仇的行为，一般都受到社会人士的鼓励，甚至受到法律的保护。一方面，“受人恩而不忍负者，其为子必孝，为臣必忠”。这就是说，“知恩图报”不仅可以减轻受恩者的心理负担，而且关系到个人的实际利益与道德情操，无怪乎古人常“一饭之恩，千金以报”；另一方面，有仇必复的观念也深入人心，董仲舒说：“春秋之义，臣不讨贼，非臣也；子不复仇，非子也”。复仇不仅是为受害者讨回公道，更重要的是关乎一个人的道德问题，正如荀子所言：“复仇者，义也”。这种恩仇回报心态也或多或少影响当代中国人的行为，在绩效评估中表现为：当同级同事之间互相评估时，评估者会从与同事间的关系的角度考虑问题，为了避免损害相互之间的利益和关系，保持和谐的团结氛围，他们会倾向于只对同事好的方面做出评价或者提高评价分数，出现“过宽误差”，另一方面，对那些曾经或现在“对不起”自己的同事，则采取报复行为，给予较低的评价分数，出现“过严”误差。

受传统文化影响的中国人，在处理问题时，通常以血缘、人情与关系为导向，费孝通《乡土中国》一书中使用“差序格局”这一概念来描述中国社会人际关系的本质。他认为，“中国传统的社会结构是一种具有同心圆波纹性质的差序格局。波纹的中心是自己，与别人发生的社会关系，就像水的波纹一样，一圈圈推出去，随着波纹与中心的远近，而形成种种亲疏不同、贵贱不一的差序格局”，“在差序格局中，社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加，社会范围是一根根私人联系所构成的网络”。而“差序格局”是影响华人组织行为的极其重要的关键性变量 。在“差序格局”思想下，一个人对另一个人的评价首先要看对方是“自己人”还是“外人”，被评价对象的“成绩”是第二位的，与评价人的“关系”才是第一位的。这显然是出现以上诸多“偏差”的主要“思想”根源； 其次，儒家奉行中庸之道，崇尚忠恕，把在变动中寻求和谐、稳定的处世方法作为人生的最高境界 ，要求人们在处理人际关系时要把握一个合适的“度”，做到“适度”，以不偏不倚的“中庸”状态为好，这种“过犹不及”的思想常常使评估者对优秀者低估，对平庸者高估，影响评估公正性和客观性；此外，人情主义和面子心理也影响到评估的公正性，为了送“人情”或留“面子”，对被评估者给出虚高评价的现象也比较普遍。 儒家文化对360度绩效评估的消极影响可以图6来概括。

360度绩效评估法的科学性是毋庸置疑的，然而，它在国内企业的实施效果在很大程度上受到文化因素的影响。因此，国内企业在运用360度绩效评估方法时，需要充分考虑传统（儒家）文化的消极作用，创造有利于推行360度评估方法的企业文化环境，发挥360度评估方法应有的作用。
 

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