告别360度考核的尴尬

25. 十月 2010

360度考核因其理论上的公平性而曾被广泛采用,也因其较难操作把控而被严厉指责为一个“美丽的陷阱”。那么,这一管理工具难道真的就成了食之无味,弃之可惜的鸡肋吗?本文所述的国邦公司则通过建立准确统一的考核标准,确保考核过程的公平公正,深入分析考核结果,以及对员工及时反馈辅导等措施,扬长避短地提高了360度考核评估的可靠性和有效性,员工的素质和行为正向企业希望的方向在转变。

  360度考核缘何陷入尴尬

  国邦化工有限公司(以下简称国邦公司)是一家成立于1958年的老国有企业,现有员工2000余人,以往对管理人员及员工的绩效考核主要由直接上级管理人员进行,并将考核结果作为晋升和薪酬调整的依据。但由于管理人员素质高低不一,难免出现考核者与被考核者意见不统一的现象,每年的绩效考核成为令公司上上下下十分痛苦的事情。2006年,人力资源部借鉴一些公司的做法,采用了360度考核法,却又出现部分员工互相打高分的现象,员工认为考核不公,对考核结果不认同,最终导致人力资源部的工作陷入被动。因此,公司决定借助专业人力资源管理咨询公司来化解这个尴尬局面。

  通过深入访谈分析,咨询顾问发现目前国邦公司进行的360度考核主要存在以下问题:

  第一,没有建立正确且准确的考核标准;

  第二,考核操作的过程不严谨,产生了互评高分或恶意打低分等现象,影响了考核的严肃性,造成员工对考核工作的不信任;

  第三,管理者未对考核结果做深入分析,没有从考核数据中发现真实存在的问题;

  第四,缺乏对员工的及时反馈辅导,考核没有收到最大效果。

  化解考核尴尬的五步法

针对以上问题,咨询顾问重新确定了公司实施360度考核的目的主要在于员工的发展,发掘具有管理素质和潜力的优秀员工,而不是仅作为薪酬调整的依据。同时认为,要让360度考核做得有价值,需要采取以下五个步骤(见图1):

  

  第一步:建立素质模型,找对考核标准

  进行科学的360度考核,第一步是建立准确、统一、可衡量、有价值的360度考核标准。国邦公司原来以“德、能、勤、绩” 四方面作为人员考核的标准,由于没有与具体、客观的行为和业绩相结合,每个考核者心里对“德、能、勤、绩”都有自己的“一杆秤”,考核难度极大。咨询顾问首先建立了国邦公司360度考核的标尺——国邦人员素质模型。

  素质模型是一组可见的和能够应用的知识、技能、行为,以及个性特征的组合,这个组合能够体现创造价值的员工行为,这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响,并最终为企业带来持续的竞争优势。因此,基于建立与具体绩效行为相联系的企业员工素质模型,360度考核才能有效保证考核的可衡量性和准确性。

  素质模型的建立要求设计者有较高的素质和对行业的了解,并且要根据企业的实际情况进行有针对性的设计。咨询顾问根据国邦公司的企业性质、发展现状和未来要求,从管理自我、管理任务、管理他人三个维度在该公司内部建立了基于企业特点而又具有一定前瞻性的素质模型,其模型框架主要包括了全员通用素质模型、管理人员通用素质模型、高层管理人员通用素质模型。图2是国邦全员通用素质模型举例。

  在素质模型的每项素质中包括了素质名称、素质定义、高绩效行为、低绩效行为等几个部分。特别针对每项素质发动企业员工参与编写了高绩效行为案例,并印刷成小册子——《国邦的故事》,将相对抽象的素质模型与发生在员工身上的具体事例相结合,使员工能充分理解且积极参与到素质模型的建立和运用中。在设计考核问卷时,列出了素质模型中的高绩效行为,避免了以往以 “德、能、勤、绩”为标准进行考核的宽泛和模糊。(1是国邦人员素质能力360度考核表中针对“职业精神”这一通用素质的考核举例。)

 第二步 确保考核过程公平公正

  结果的公正往往取决于过程的公正。很多360度考核失败的原因大多数并非是问卷设计或是统计结果的失误,而是考核过程不公平、不公正,比如,考核者与被考核者有特殊关系,在打分时未能给被考核者以公正评价;匿名原则未能很好实施造成考核者不敢实事求是进行考核等等。而这些现象会使考核双方对360度考核的严肃性和公平性产生怀疑,进而使考核过程流于形式,反而会在企业内部制造矛盾。因此咨询顾问在国邦公司实施360度考核的过程中,秉持第三方公平公正的原则,在考核过程中把握了以下几个关键点:

  ● 关键点一:慎重选择考核者

  人力资源部在确定考核者名单时,除被考核者的直接上级之外,其他人选应慎重选择,与被考核者有特殊关系者(关系密切或有矛盾的)则考虑回避;人力资源部内部人员的考核者名单由其他部门(如总经办或第三方)来确定,以确保考核结果的真实性、客观性和公正性。

  对考核者选择的一个重要标准是其要与被考核者有足够的工作往来,一般来说,应与被考核者有半年以上的工作来往。在考核时,要求考核者全面回顾考核者与被考核者在过去12年内的工作接触,以亲身经历过和观察到的被考核者在实际工作中表现出的行为举止作为评分基础,而不是过去一个月或几年前的事或者主观判断的意见。

  ● 关键点二:不记名考核

  对考核者意见进行保密可以降低员工对考核者的抵触情绪,使员工能更坦率和诚实地面对考核结果。如果对考核者的意见采取公开的形式,有些考核者因为害怕报复而可能提供一些不真实的或模棱两可的意见。在企业中建立公开的360度绩效考核制度还需要一段时间,在员工之间建立充分的理解和信任关系之前,实施保密措施是必要的。

  但是在国邦公司的360度考核中,直接上级对下属考核以及本人自评时要求必须署名,这提高了管理者在考核中的责任性和公正性,减少了员工在考核过程中的自我过高考核,使得考核结果更加趋于实际情况;同时也考虑到了下一步对被考核者进行反馈辅导的有效性。

  ● 关键点三:小场次集中考核

  在国邦公司的第一轮次员工360度素质考核中,有150多人(包括考核者和被考核者)集中在公司的大礼堂统一进行考核。通过分析考核结果,发现有很大一部分考核者给被考核者打分过高,甚至相当一部分都打满分,这在考核开始前的规则说明中已经被明文禁止了,为什么还出现这种情况呢?咨询顾问马上与部分员工进行了沟通了解,某员工一语道破天机:“领导(同事)就坐在我旁边,我怎么好意思打低分呢?”这说明考核场地、人数的安排也会对考核者的心理产生很大影响,进而影响考核者的独立判断和客观打分。

  在接下来的考核中,便改成了小场次集中考核。一般一场选择20-30人,考核前,咨询顾问开展了相应培训,对素质模型、考核注意事项等进行小范围的有效交流,使参与考核者正确理解考核的程序,同时也加强了对考核者在现场的监督和指导,及时发现和纠正考核过程中的一些偏差。这样,接下来的考核结果基本都在正常范围之内。

  第三步 重视收集开放式问题

  由于受考核者心理因素、考核者对被考核者了解程度、不同考核者把握尺度的不同,不可避免会出现考核结果和实际情况的偏差,因此开放式问题的回答对考核结果的准确性和有效性是一个非常重要的补充。在国邦公司的考核中,为了有效利用开放式问题,咨询顾问在设计问卷时注意了以下两点:一是设计好问题,开放式问题不能烦琐,以免引起考核者的厌倦和反感,但同时也要尽可能在有限的空间内获取更多的信息,因此在问题设计时集中在被考核者的优点、不足、改进建议这三个方面;另一方面则明确要求必须填写开放式问题,以保证反馈意见的广泛性。

  开放式问题的收集对360度考核做了有效的补充,在以后的反馈和辅导中对被考核者往往能有较大的触动,提高了反馈辅导的有效性和针对性。

  第四步 透过数据看本质

  如何从考核数据和结果中看出端倪,其功力并非一朝一夕即可练就。例如,被考核者自我评分很高,但其主管及同事的给分却很低,其原因可能是受评者有自我膨胀的现象。如果主管给分较低,但自我及同事的评分都很高,则有可能是受评者过去曾与直属主管有过节等等。这些都是透过报表信息透露出来的个人及组织的问题,管理者应针对这些问题,给予适当且中肯的建议,最后制定员工发展行动计划。

 

360度评估

360度评估引领人才成长

25. 十月 2010

 在组织人才养成及企业文化深化与价值观内化的过程中,360度评估不失为一项有效的工具。

  中国生产力中心(CPC)2007年起开始推动,结合5项“核心职能”(创新、专业、尽责、精实、学习)6项“管理职能”(愿景与策略、沟通技巧、分析能力、领导能力、团队发展、绩效管理),建构出“多面向动态式绩效发展与管理模式”。此一多面向绩效回馈制度系统,包含“管理职能评鉴”、“核心价值评核”及“工作绩效评估”3个构面。前2个构面的评核方式采取360度评估,从多元角度挑选不同评核者,包括主管、同侪、自己、部属,透过多元向度的考评,提高评核结果的客观性及参考性,相较于单一来源的回馈,有着更高的信度及效度。

  管理职能评鉴

  以“管理职能评鉴”为例,针对所有担任管理职的主管进行360度评鉴,目的在于评估担任主管职务者,是否具备有效达成管理目标所需之人格特质、领导管理观念与技能。基于领导行为的复杂性与多变性,过去单纯由上司提供回馈已不足,藉由参考其它评估来源的观点协助受评者发展其管理能力。透过多维评鉴与分析,以了解其现有管理职能之优缺点,辅以训练,改善缺点,促使领导行为配合组织成长正向改变。 

  评鉴的产出为:1.个人管理职能的平均分数;2.个人管理职能的排名;3.个人管理职能雷达图;4.落点分析(显示出个人得分于组织排名中的相对位置)

  分析评鉴结果,就组织层面而言,可以作为评估训练发展需求、建立能力数据库、管理行为标杆学习、接班人计划之用。举例来说,在主管行为获得上司、同侪、部属较低评鉴分数的构面,针对此较弱的管理职能优先办理主管训练,将组织资源用在刀口上。

  就受评者个人而言,可藉此增进“自我察觉”(self-awareness),促成领导行为的改善,协助潜能开发,引领生涯发展规划。在评鉴分数较低的部份,针对不足,进行补强,落实改善,受评者之直属主管需定期回馈并协助改善。

  核心价值评核

  “核心价值评核”与“工作绩效评核”则针对全体同仁进行评核,“核心价值评核”的目的在于评估同仁是否拥有符合组织价值观及达成使命、愿景必须具备之能力(行为准则)。评核者包括直属上司、自己、同侪及内部顾客,除评核者选定机制外,另拟订随机抽样原则,双轨并行,以提高评核结果的信、效度。

  评鉴的产出为:1.个人核心价值各面向平均分数以及总平均分数;2.个人核心价值排名;3.个人核心价值雷达图。

  “工作绩效评核”的目的在于评核每位人员当年度应达成之工作(产出)目标。为兼顾任务达成及能力发展,采取动态式指针设定的方式,由主管及部属针对年度目标与策略,选择适当的绩效指标及分配权重,透过双方沟通及确认,经主管核定后作为年度绩效评量的依据。透过指标选用及权重规划,使部属能够更清楚地掌握达成目标的要求与重点;另一方面,主管可根据每位部属的个性、专长、能力等差异性,让每个人理解自己应有的表现,可避免沦入齐头式平等的管理盲点。

  透过定期评量与回馈,目前每年进行一次,让所有主管及同仁清楚知道自己目前的状况,藉由内部标杆学习,擘画学习蓝图,促进职能发展,不断厚植组织人才资本,为组织发展挹注源源不绝的动能。

 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360  

360度评估

360度评估反馈正传

25. 十月 2010

 一、消除顾虑,请尽管放心使用

  1、不会水土不服

  360度评估反馈只是一种人力资源管理工具,就像计算机一样,只是一种工具,不会存在水土不服的问题。计算机来源于西方,可我们中国人用起来一样得心应手,360度评估反馈也来源于西方,并在我国也逐渐开始使用。最近几年,在我国的很多企业里也成为了非常有效的人力资源管理工具。现在,在有些企业的实施过程中不能达到预期的效果,有的业内人士就认为:360度评估在国内受到众多因素的制约,在中国企业中不适用。这是极其错误的观点。这些企业的“不能达到预期的效果”的结果是由于他们不能正确理解和运用360度评估反馈而导致的,回想一下计算机刚引进中国时的情形,大家就会明白:不应生搬硬套,而应因地制宜。

  2、大有益处

  (1)帮助企业提供员工的全息照相

  360度评估,让企业能够更清楚地为不同层次、不同体系的员工提供全方位信息,从而制订量体裁衣的培训计划和发展计划,促进员工能力与企业需求的契合度,提升企业的人力资源质量。

  (2)帮助员工剖析和战胜自我

  每个人都会有自己不知道而别人知道的一面,尤其是自己的不足之处,一个人不容易认识到,甚至认识到也不愿意去面对。而在实际工作中,当一个人能够客观地认识自己,更加有针对性地设计自己的职业生涯,并注意扬长补短,会为每一个人的成功增添巨大的砝码。

  (3)潜移默化地促进企业文化和员工价值观的和谐统一

  360度评估不仅仅是一个考评的过程,它更是渗透企业文化的过程。首先,评估的项目是传达企业对被评估群体的要求,是企业价值观、核心能力的灌输;其次,参与评估的每个人都了解对被评估者的要求,也形成了一个监督的机制和氛围,你的言行是否符合公司的文化和价值观,评估者心中会非常的明确,无形之中迫使企业的每一个员工都清楚地了解公司的期望和要求,并能够用自己的言行去实践公司的文化和价值观,使企业形成良性的企业文化氛围。

  二、清除障碍、创造条件

  1、正确认识评估的困难、清楚障碍

  (1)培训评估者

  评估者在评估过程中,不能客观公正地对被评估者进行评价,有“做老好人、感情用事、公私不清、怕打击报复”等心态。有的评估者受“近因效应”的影响,只看到最近一段时期被评估者的表现,而忽略了长期的总体的情况。有的评估者有“晕轮效应”,仅凭感觉就主观地对被评估者进行评价。有的评估者对评估的内容不了解,在未能掌握评估标准的情况下就做出结论。这些因素都会使评估者不能客观公正地予以评价,从而影响评估的结果。因此要事前培训评估者,使其具备正确评估的素质。

  (2)突出评估内容的重点、简化评估过程

  评估的内容应当明确地反映企业对员工的要求,项目要适量,同时要易于参与评估人员理解。评估内容过于复杂,会影响评估者对评估的耐心和投入程度,造成敷衍了事、走过场等情形,而更重要的是我们期望通过评估,了解哪些事宜,传达什么策略,达到什么目的,这就决定了我们评估的内容。有这样一个企业,它们设计了一个200多项的评估问题,几乎面面俱到,但这样的评估内容会使参与评估的人员感到厌烦,即使得到结果,企业接下来如何改善也会无所适从。应当抓主要矛盾,重点突出。

  评估过程过于复杂也会影响评估的质量。如果参与评估的人员需要投入太多的精力,耗费大量的时间,评估者同样会感到烦躁,同时这样复杂的过程实施起来将会遇到很多的困难,容易半途而废。因此要简化评估过程。

  另外,做好评估的保密工作。如果参与评估的人员意识到自己的意见会直接让被评估者知晓,那么所有的评估者就会心存戒备,不会真实地表达自己的观点。而作为被评估者,都不愿意将自己的缺点和短处暴露在大庭广众之下,否则,将会伤害到员工的尊严,更不用说支持评估的实施。

  (3)合理运用评估结果

 

  评估结果到底会影响到什么?尤其是与个人利益相关的运用,是评估过程中每一个评估者最为关心的。如果最终的运用是多数人不能接受的,评估就会遇到巨大的阻碍。同时,评估后的结果将会如何分析,是不是能够真实地反映员工的情况,也会影响评估的质量。因此,要合理运用评估结果,促进评估工作的持续有效开展。

  2、创造条件

  (1)创造良好的组织氛围

  360度评估是一个企业各层次的员工都要参与的系统的项目。评估者要客观公正地对别人进行评价,被评估者要真诚地接受别人不同的意见,这不仅仅是一个心态的问题,根本在于企业的组织氛围和沟通文化。目前,企业应倡导坦诚、直接的沟通文化,并通过员工提案、对话等活动和机制促进这种文化的渗透和传承,使企业的员工能够真诚地去评价别人,并接受别人的评价,为360度评估奠定良好的基础。

  (2)明确评估目的是为了员工发展

  360度评估的目的是直接与被评估者的薪资福利、晋职等与其利益紧密相关的东西挂钩,否则,就会严重挫伤参与人员的积极性,产生不必要的障碍。最有效的目的是和被评估者的发展挂钩,帮助他客观地认识自我,有针对性地扬长补短、设计更适合个人发展的职业生涯规划。同时,企业要给予其量体裁衣式的培养,帮助员工走向成功。这样的目的,是员工愿意接受的,从而使评估的实施获得了参与者的支持。

  (3)创建公正的评估环境

  360度评估过程必须要保持公正和保密性,这是评估能够有效实施的必要的保障。评估过程要保证评估者的个人评分不能被无关人士及被评估者知道;评估结果要控制在最小的范围内,得到保密,一般仅有人力资源评估主管、被评估者本人和直接上级少部分人知道结果,并且在反馈结果时只能是直接上级(或人力资源专业人士)与被评估者一对一、面对面的反馈。

  (4)运用有效的实施工具

  为保证评估过程的科学、简单、易于操作,同时保证评估环境的公正性,要通过运用一些有效地工具来协助评估的实施。

  三、建立规范的评估程序

  1.评估准备阶段

  这个阶段,一般包括评估项目的设计、内容的确定,还有参与评估人员的选择,评估人员的选择要坚持对被评估者充分了解的原则。

  2.评估前的宣导

  评估前,必须要通过宣导会议等形式向所有参与者说明本次评估的目的,培养参与者进行评估的技能,对他们的疑问给予解答,这样,才能消除参与者的顾虑,提高评估的质量。

  3.评估阶段

  评估阶段除了保持保密和公正的环境外,组织者要积极引导,保证评估者的参与率,这样,结果才能反映更加真实的情况。

  4.结果分析

  结果的分析是一个相对专业化的过程,它绝不是简单的数据的罗列,而是要通过科学的分析方法,找出被评估者的特点,并通过文字予以明确的说明。

  5.反馈面谈

  评估后的反馈面谈是一个非常重要的过程,评估没有反馈,整个评估过程即使再科学、再有效,也将失去意义。反馈过程中要注意沟通的技巧,使被评估者能够真诚地接受。

  6.评估结果的运用

  360度评估是人力资源发展体系中的一部分,评估过程是一个循环往复、不断上升的过程,企业要善于通过评估,提升员工的核心能力,完善和构造员工发展体系,促进企业的业务发展。

  四、持续改进

  360度评估确实是个很科学的工具,企业应了解掌握该工具的条件,并根据企业自身的实际情况,因地制宜的使用该工具。但更应认识到“发展是个硬道理。”经济发展如此,评估工具的不断发展更是如此。在中国进入WTO之后,要想带领自己的企业面对竞争并走向国际,中国企业的人力资源管理人员必须“善于学习”国际上的一切先进经验“并将这些知识迅速转化为行动”,持续改进和提高360度评估反馈,不断完善360度评估这个工具,使其在中国企业的发展中不断起到积极的作用。

http://www.askform.cn/360

360度评估

360度评估反馈的多棱镜

25. 十月 2010

  自上世纪90年代初开始,在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法:360度评估。迄今为止,将近100%的财富500强企业,包括GE、宝洁、惠普、3M、北电网络、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司,都已采用360度评估和反馈工具(Yammarino & Atwater, 1997)。事实上,360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示,65%以上的公司在2000年以后采用了这种多面评估的评定体系,比1995年的调查结果40%上升了许多。

360度评估反馈——货真价实的多棱镜

  360回馈绩效评估制度提供主管一个更多、更正确、更有效的讯息来帮助主管激励部属达成工作任务,进而达到组织的目标;另一个层面是应用评量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)与多位考评者(包括上司、同事、自己本身与部属等)提供被评估者的各方面表现,以防止因特定人的偏见而产生偏差,进而影响评量的结果,相较于单一来源回馈,拥有比较高的信度及效度。透过回馈的过程了解他人对于自我能力、知识、技能、特质的看法,比较两者之间的差距,可以做为是否改变行为的参考依据。

360度回馈绩效评估制度的应用及发展

   360度的回馈来源除了受评者的直属主管之外,同时也让受评者的部属、同事、自己,甚至是顾客都能提供不同但却相关的信息。相较于传统上对下的绩效评估制度,360度回馈绩效评估制度兼具全面性、匿名性与客观性,也更能真实反映员工整体的工作表现。此外,由于员工参与整个考核的过程,考核结果容易取得员工的信任,而员工接受到这些回馈时,心中也会愿意接受评量的结果,进而改善自己的工作表现。

实施360度反馈评价,你准备好了吗?

  参与式管理、团队协作、关注员工职业生涯发展、注重客户满意度等新管理理念和管理方式被普遍接受和应用,使得传统人力资源的自上而下的单向绩效评价方式和结果导向不再满足当今人力资源管理的需要,360度反馈评价正是适应了这一需要产生的。

如何做好360度考评回馈

  360度考评的意义在于只要是与被评估人(Target)有互动的人,都有机会观察到被评估人的表现,给予评量回馈,因此在自己影响范围内(Circle of Influence)的人,都可以算是360度考评中的评估者(Rator)

360度评估你的团队

   360度的评估流程给你和你的组织带来的价值是非常可观的,但是必须花不少的时间和经费来确保这个流程设计并进展良好,你必须不断地对它提供支持。长远看来,如果你的员工信任他们得到的反馈,并改善自己的工作,你的公司是会从中获益非浅的。

   360度绩效反馈在中高层考核中的应用360度绩效反馈完全可以成为企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。其中,正确的问卷设计与考核沟通是成功应用360度绩效反馈的关键。

360度考评中指标体系的选择

  360度考评是近年来受到关注较多的一种考评方法。但是目前的研究大多是研究“360度考评”中不同的考评主体本身是否合适作为考评主体,不同的考评主体会带来哪些考评误差。鲜见对“360度考评”中没考评主体适用的考评指标体系进行了研究。

   360度反馈运用中应避免的错误 实施360度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题,只有充分认识到360度反馈潜藏的问题,才能成功地应用这种体系,才会给企业或组织带来巨大的变化。

   360度考核法为什么效果差 国内一家IT公司看到一些跨国公司对员工进行360度考核,就引进了这种方法,但在实际运用中感觉效果不佳。被考核人认为许多项考核结果跟自己的实际感觉不一样,不能起到提高能力的目的。公司分析可能是参与考核的人员出于种种考虑不愿意把自己对被考核人的真实看法告诉他......

   360度评估不是水土不服 胜任能力模型描述了那些业绩优秀的员工是如何完成工作的。因此,在开发胜任能力模型的时候,必须首先确定好的绩效是什么样的,然后把成功员工的行为表现和工作不大有效的那些员工的行为表现区分开来。

   运用360°绩效反馈计划改善绩效 本文拟就360°绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨,以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。

http://www.askform.cn/360

360度评估

360度评估反馈使用五大误区

25. 十月 2010

David大卫是一家大型软件公司的销售经理,今年,大卫所在公司购买了一套360反馈的软件,并由人力资源部负责在公司内部实施360评估反馈。因为考核结果太差,大卫失去了区域销售总监的晋升机会,而这是他足足等待了两年的职位。

随后,大卫得到了一份360评估反馈的报告,其中着重指出了大卫在管理上的几个问题:不善于与下属沟通,未有效阐明区域销售战略等等。对此,大卫深感意外,因为年度考核中着重指出的几个管理问题他自认为全是子虚乌有的。已在公司工作了15年的他,认为这样的评价很不公平,感到即迷茫又委屈,对自己在公司的前途也产生了怀疑。

两个月后,这家公司找到北森测评,希望我们帮助他们诊断在360度评估实施过程中的问题,然而此时,大卫已经担任了竞争对手区域销售总监的职务。

大约每隔十年就会有新的管理革新流行,而360度评估反馈则是90年代最引人注意的管理创新 (Atwater&Waldman,1998)之一 。将近100%的财富500强企业,包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司,都已采用360度评估和反馈工具(Yammarino & Atwater, 1997)。事实上,360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示,65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系,比1995 年的调查结果40%上升了许多。

然而,这一管理创新在中国的发展却并不顺利,许多公司在实施360度评估反馈的过程中出现了失误。我们从事领导力发展与咨询服务已经超过了10年,曾经服务过上百家企业;我们的研究发现,只要我们能够意识到360评估反馈系统使用的几个误区,就能够使其成为我们有效的领导力开发工具:

误区一:360度评估反馈是一个管理流程,而非一套软件

在国内,许多公司在使用360评估反馈时,将其看作一个软件,而非一套人才发展与开发的管理流程。与ERPCRM系统一样,只有具备了一个完善的业务流程,软件才能够管理这个流程,从而使软件发挥其价值。

公司在实施360度评估反馈时,通常分为如下几个阶段:内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程,显然,任何一个流程都是必不可少的部分,而软件只承担了数据的收集与处理的过程,最终的成功与否,不取决于软件,而取决于整个管理流程的执行与实施。

误区二:360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身,而在于能力开发

360度评估反馈的价值主要包括两个方面:1)可以帮助人们提高对自我的洞察力,更加清楚自己的强项和需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划(Tornow, 1993)2)可以激励人们不断改进自己的行为,尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人,促进个人的自我觉察(Self-Awareness),从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998) 

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效考评),不仅不能给企业带来预期的效果,而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

上文的案例中,将360度评估的结果用于人员的任用,而并没有增加“反馈与辅导”的过程,是导致大卫离职的根本原因。只有通过一些合理的反馈方法,让大卫能够觉察到自己在管理上存在的一些盲点,才能够促进大卫去主动改善自己的管理技能。

误区三:缺乏高层领导的支持与主要人员的参与

360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员。因此,实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则,就可能使员工之间的问题升级,影响员工正常工作绩效,甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

如果360度反馈的设计与实施,让人力资源部为主,而没有相关的主管参与,可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性,而且实施过程也会受到一定的阻碍。而管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈,由于他们是接受反馈的第一个团体,毫无障碍地接收反馈,并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

误区四:组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通,使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任,从而对反馈保持开放接受的态度,克服对该技术的抵触情绪。 如果首次实施360度评估反馈,最好由第三方机构来承担沟通的责任。

对一些重要的问题,譬如,如何保密?当公司把反馈信息用做发展性目标时,如果员工不拥有他们的信息,如果他们不知道这些信息给谁看,在什么时候、怎样给谁看,那他们会感到自己的权利被剥夺了。

另外,负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响,都必须进行交流、再交流。同样,对那些较不重要的问题进行交流也很重要,如书面反馈应该具体地写还是概括地写?一对一的反馈与交流,应该如何实施,我们一次性反馈多个问题,还是反馈二三个问题。

误区五:缺乏素质能力模型做为人员能力长期发展计划的基础

在将360度评估应用于领导能力发展时,企业应具备相应的领导能力模型,惟其如此,才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作,实际上,360度评估只是一种评估反馈的方法,而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容,是360度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。

另外,我们应当将领导力的开发视为一项长期的战略,毕竟,能力发展不是一朝一夕,也不是一劳永逸的事,而是一个持续提升的过程。因此,在完成360度评估后,我们必须与受评者一起建立能力发展的长期计划,并通过每年的360度评估来反馈其能力提升的幅度,从而激励受评者更投入于自己的能力开发过程中。

http://www.askform.cn/360

360度评估



分享按钮