360度绩效评估——欢迎说出您的意见

27. 十月 2010
360度绩效评估,也叫全方位绩效评估,是由被评估人的上级、同级、下级、本人或评估专家担任评估者,从各个角度对被评估者进行全方位评价的一种绩效考核方法。评估的内容涉及到被评估人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面,评估结束后,人力资源部门通过预先制定的反馈程序,将整理出的评估结果反馈给本人,从而达到改变行为,提高被评估人工作绩效的目的。

传统的评估方法仅仅是上级对下级员工的评估,因而只有一个方向。与传统的评估方法相比,360度绩效评估的方法可以从多个角度来反映被评估人,因而评估过程更加透明,评估结果更加客观、全面、公正和可靠。正因为360度绩效评估具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等这些特点,很快成为我国企业重要的绩效考核办法之一。目前,360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估,企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

实施360度绩效评估一般包括准备、评价、反馈三个阶段。

准备工作相当重要,它直接影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员能正确理解企业实施360度评估的目的和作用,进而建立起对该绩效评估方法的信任。准备阶段主要包括组建360度绩效评估队伍、对评估者进行评估技术的培训和问卷调查设计。

问卷设计至关重要,也是绩效评估中的难点。问卷设计必须遵循科学性原则,不同种类的工作,有必要设计出不同的问卷,要体现部门工作的能力。工作能力主要集中在领导能力、管理能力、专业能力、业务能力、工作态度等。其次就是问卷评分项目权数的设计应该简单易懂,评分的语言描述应该清楚明确,并且与打分内容相一致,只有越合理的权数才会使评估结果更接近客观。

在组织评估的过程中,除上级对下级的评估可以公开外,其他评估人对被评估人的评估最好是采取匿名的方式。大量研究表明,在匿名的方式下,人们往往愿意提供更为真实的信息。

反馈是评估工作的最后一步,也是整个评估最核心的部分。评估结束后,人力资源部门要及时统计和分析所获得的信息并整理出结果。向受评者提供评估反馈是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈,可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处,更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。对于评价结果,必要的时候可以通过上级找受评人谈话来避免结果两极化带来的负面影响。

企业实施360度绩效评估还应该注意以下几个方面的问题。

一、高层领导的支持 。360度绩效评估涉及面广,因此,实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
二、建立信任。通过不断沟通,使员工建立起对上级的信任,从而对反馈保持开放接受的态度,克服对该技术的抵触绪。
三、营造360度绩效评估的氛围。良好的氛围是开放的基础,员工只有感受到公平、积极的氛围,才会自愿地主动地提出自己的想法并接收别人提出的批评和建议。
四、对考核结果做理性的分析和判断。
五、逐步推行。刚开始实施360度绩效评估时,最好不要与奖金等挂钩,不能以此来作为晋升的唯一依据。
六、减少应用的成本。绩效评估只是一种管理手段,在实施中要尽可能减少成本.
 
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360度评估

绩效评估360度原则

27. 十月 2010
绩效评估360度原则只适用职业发展,不适用绩效评估?不是不能用,而是怎么用。
Lauren Keller Johnson


许多经理在填写360度反馈报告时,不愿意对同事的业绩提出哪怕一点点的批评意见。如果考评结果将影响到同事的加薪或者晋升时,那么这种倾向会更强烈。还有人则担心,如果某位同事得到的评分较低,而他又知道了是哪些人打了低分,那么这些人与该同事的关系就会变得异常紧张。于是,某种"交换条件"便悄悄地形成了。
正如通用电气(GE)的前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)在他的自传中所述:"就像任何需要同事间评估的措施一样,360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话,最终大家皆大欢喜,所有人的评分结果都会很好。"要不就走向另外一个极端---有些人为泄私愤,会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此,无论作为受评人还是评估者,许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。


争论:绩效考评能否360度

这么说来,利用360度反馈工具进行绩效考评是一种错误的选择吗?有些专家说"是",他们认为这种方法应限定于最初的用途。而另一些人则不这么认为,他们希望对360度反馈工具做出改进,这样它就不仅仅能在每年的考评报告中获得直接而真实的反馈,还能满足企业各种具体的需求与偏好。

事实上,企业将360度反馈方法用作绩效考评的原因显而易见。毕竟,它可以为经理的绩效评价提供多种评判角度。 而传统的、仅由老板进行考核的方式无疑在视角上狭窄了很多。正如金卡·托格尔(Ginka Toegel)与杰伊·康格(Jay Conger)在《360度评估:重新发明的时候到了》一文中提到的:"在员工职业发展与员工绩效考评两个方面均对其加以利用的公司获得了更多的回报。"作者还指出:"在较为扁平的组织结构中,绩效考评与职位晋升之间已经不存在密切的关联了。"

然而,企业利用360度反馈方法进行绩效考评的工作才刚起步,麻烦就随之而来了。一方面,采集到的反馈信息若存在偏差,则不仅浪费了时间,还浪费了引进及使用此工具的金钱。同样麻烦的是,接受考评的人可能会认为反馈结果是带有惩罚性的。研究证明,在促进变革方面,惩罚远不如奖励有效。正如托格尔与康格所言:"反对将此工具引入考评机制中的人认为,360度评估的目的应比仅仅评估绩效更广泛。它应对员工的继续学习与个人发展起到促进作用---把360度评估的数据用于绩效考评,将使员工的职业发展行为变成了一种潜在的'惩罚'---一种'被迫'而非'主动'实现的变革。"

为了解除这些顾虑,托格尔与康格认为应建立两种独立的360度评估版本:一种专为员工职业发展服务,另一种则为绩效考评服务。发展版本侧重于定性反馈,考评版本则测重于定量反馈。考评版本中,考评项目应与可衡量的绩效产出有关,如质量、数量及成本等。此外他们还认为,评估人应该为被考评人指出一些约束条件(如员工的高流失率)对其绩效的影响程度。这样,被考评人就能与其上级一起研究如何在未来消除这些障碍。

另外有些人则认为,企业将360度反馈方法用作绩效考评完全是个错误:"360度反馈这样的管理工具名声响亮,引得许多企业蜂拥而上。可他们并没有认真考虑过,自己希望从中得到些什么,也不去想用了之后的效果会是怎么样。"心理学家肯·克里斯汀(Ken Christian)说,"如果没人去问一问'我们用这套个人发展工具来进行员工考评的目的是什么',那么事情就会变得更糟。360度反馈工具根本不可能保证匿名评估,因此这只会变成一种虚假的游戏,而它能促进员工发展的潜在优势也将不复存在。"

即便如此,各行各业的老总们仍在继续使用360度考评方法。其中一些人使用此方法创造性地解决了其作为考评工具所存在的问题,并且产生了很好的效果。为了让360度评估在绩效考评方面给您带来最大收益,必须遵循以下几个重要原则。


一:建立明确的评估标准

一些公司发现,对受评人绩效进行打分时,数字式评分表通常只能收集到无意义的信息。当它被用来为一些难以量化的管理能力(如沟通能力或诚实度)打分时,这一点尤为突出。然而,联邦快递(FedEx Express)的人力资源主管鲍勃·斯皮洛夫(Bob Speroff)却认为,有办法建立量化标准。

联邦快递在公司里建立独立的渠道,从经理们的上级、下属及同级处收集反馈信息。上级的反馈来自于传统的年度绩效评估报告;下属的反馈来自于对经理的领导能力进行评价的问卷调查;而同级间的反馈则通过对"内部客户"的问卷调查来实现,所谓"内部客户"指的是联邦快递内的经理级同事。所有的数据都将汇总起来,并与经理们的薪酬挂钩。

不出意料的是,同级反馈存在的问题最棘手,这是同级间评价不甚客观的缘故。斯皮洛夫说,4分制的评分表中,平均分达到了3.6分,意味着经理们的业绩已经是接近完美了。但是从经营业绩来看,各个事业部门的实际情况却并非如此。显然,绩效反馈与实际绩效间存在脱节。

为了解决这一问题,斯皮洛夫的部门打算改变传统360度方法中同级反馈的内容。评估者不用再根据那些难以量化的标准给同事打分,而是着重于评价对方作为"内部服务供应商"、完成与企业内部客户达成的服务协议的程度。斯皮洛夫解释道:"如果我向一位内部客户(如某事业部门的副总裁)许诺,我们将为她的部门雇入2,000名新人,招募成本为每人4,000美元,流失率少于20%,那么我们是否做到了这些承诺就一目了然了。"

以斯皮洛夫的新办法来看,优秀的绩效只有一个标准:经理是否兑现了他对内部客户的承诺?这一简单明了的办法不仅使公司避免了幕后交易的产生,还有助于消除评估人因为给同事评出低分所带来的心理压力。而这些正是目前的评分系统中普遍存在的问题。


二:度身定制评估工具

联邦快递的做法展示了更有效利用360度反馈法的另一重要原则:度身定制360度反馈评估工具。在联邦快递的案例中,公司并没有在所有经理身上套用一成不变的标准。相反,根据"内部客户-服务供应商"关系的具体情况确定评估标准,以达成的服务协议作为衡量绩效的标尺。
某咨询公司总裁弗兰西·道尔顿(Francie Dalton)认为,让接受360度反馈评价的人员参与制定绩效标准好处多多。"受评人会认为这样的考评结果更有效,他们也会更心甘情愿地按照这些考评结果来要求自己,这也是鼓励革新所必需的。"
一些公司与个人正在寻求设计适合自己的360度管理工具。比如,乔安·鲁布林(Joann Lublin)在华尔街日报中曾经提到,辉瑞公司的CEO亨利·麦金内尔(Henry McKinnell)去年年初就把"25位高级经理对他的绩效评价贴在了这家医药公司的内部网站上"。麦金内尔的目的是什么?他这样做其实是为了让每个员工都能够了解"他的长处与缺点"。

巴黎品牌咨询公司Reach的创始人威廉·阿鲁达(William Arruda)经常鼓励前来咨询的企业收集外部的反馈意见,如客户、商业伙伴、供应商及其他一些外部组织等。阿鲁达解释说:"如今的经商之道,更重要的是要取得外部的成功而非内部的成功。从外部组织获得反馈可以让你意识到,外界人士的观念是重要的。于是,你就会开始与那些通常不会与之打交道的人在一起,像个团队一样地工作。"

道尔顿向客户建议,将个人的360度反馈结果综合起来变成团队的分数。"这个方法一方面保证了反馈的匿名性,另一方面还体现了团队或部门作为一个集体在众人眼中的形象。"例如,某个小组的成员是否认为他们的团队充分授权?成员是否喜欢背后"毁"人不倦?一旦了解了其所在小组的共性,组员们就能明白这些共性究竟会促进小组的工作还是会拖后腿。


三:适当增加定性评估

福特公司(Ford)法国客户服务部的主任劳伦特·夏庞蒂埃(Laurent Charpentier)说,经理们对公司360度问卷中提高定性对定量比率的做法反应甚佳。他们认为,以前单纯以量化标准来衡量人的做法太不"人性化",而当定性方面的内容增加进来后,经理们普遍觉得反馈更加符合实际了。

托格尔与康格承认,纯定量化的反馈无法像文字评价那样,可以传递感觉上的细微差别。然而,他们却并不赞同在用于绩效考评的360度问卷中增加大量的定性化反馈内容。他们认为在将360反馈用于职业发展时,应着重强调文字评价的作用。也就是说,评估人应当提供定性反馈,并且对问卷中每一个量化评分进行解释及陈述理由。两位作者还建议,把需要做深入的定性回答的问题放在问卷中靠前的地方。这样,评估人出现"反应疲劳"之前,这些问题就已经答完了。


四:阐明实施目的和方法

许多经理发现,如能将360度工具的目的交待清楚,并采用操作简单、一目了然的实施方法, 那么其有效性将大大提高。以夏庞蒂埃的部门为例,每位接受360度反馈的员工事先都将被告知,此次反馈的目的是帮他找到需要改进的地方,而非决定他的个人待遇。年终时,经理们会接受年度360度考评,其中有一项内容是他们为自己未来12个月的工作设立目标。接下来的一年中,他们将在年中、第三季度末及年末就需要改进的地方接受辅导。

Rehrig International是一家生产购物手推车的企业,该公司的CEO达夫·杨( Duff Young)认为,使用360度反馈为明确的目的服务至关重要。他曾经见识过一些平时很少传播坏消息的经理,居然利用这个机会收集一些负面反馈,然后将其"砸"到某个倒霉的同事身上。杨现在鼓励经理们就绩效问题直接与相关人员交流,而不是使用360度反馈,以避免产生潜在的冲突。


五:培育信任与坦诚的文化

对许多经理人来说,360度方法的成功运用是建立在信任与坦诚之上的。例如,在福特汽车欧洲公司,接受360度考评的员工可以自己提名评估人。当然,为了防止"作弊",他的上级必须审核并批准所有的提名人选。此外,福特还要求为每个接受评估的员工安排来自不同层面的评估人:一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后,评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。夏庞蒂埃说"大约20%评估人选择在报告上署名"。他甚至表示,许多接受评估的员工甚至会和评估人一起讨论评估的流程。

某制造企业的吉姆·麦卡锡(Jim McCarthy)在自己的公司里采取了更进一步的措施来建立信任与坦诚的氛围。他对透明度的重视源于自己作为360度参与者的亲身经历。"我觉得人们并不完全诚实,"他说:"大家用那么多的溢美之辞赞颂我,而我又不是一个圣人。"麦卡锡大大改变了他与经理及普通员工交流的方式。过去他总是避免出现一些难堪的对话,也不想让人们听到关于公司效益的坏消息。而现在他会开诚布公地向员工宣布公司的业务状况。麦卡锡说:"如果他们没有听到我所听到的事,他们就不会持之以恒地改进自己的业绩。"到目前为止,他已经得到了令人鼓舞的回应。他说:"所有人都乐于听取别人的意见了。"

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360度评估

360度反馈运用中应避免的错误

27. 十月 2010
360度反馈运用中应避免的错误

案例

甲公司是一家以制造业为主的中型企业,王明是该公司的人力资源部主管。他在某网站上看到有关绩效管理的文章,其中提到了当前流行的360度反馈理念,对此产生极大的兴趣。于是,他收集各方面信息,了解到实施360度反馈可能会给企业带来益处。为此,他向公司的高级主管、经理推荐这种绩效管理方式,希望借助这种反馈方式改善目前公司绩效管理不佳的状况,同时也可用做员工管理的工具,以促进业绩差的员工做出改善。公司上层在听取了他的陈述后,初步同意了他的建议,并组织成立了一个以人力资源部为主的360度绩效反馈计划工作小组,委任王明为该工作小组的主管,着手360度反馈方案的设计和实施计划。但随着计划的深入,他们发现许多问题,计划难以实施,最终不得不宣布终止计划。经过总结,发现在设计和实施计划的过程中出现了许多错误。

近年来,360度反馈作为一种新型的绩效评估和职业发展评估工具,越来越多地被西方企业或组织运用于人力资源管理之中,国内一些企业或组织也纷纷试行和仿效这种工具。但是,实施360度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题,只有充分认识到360度反馈潜藏的问题,才能成功地应用这种体系,才会给企业或组织带来巨大的变化。反之,正如甲公司一样,如果没有充分认识到360度反馈所潜藏的问题,就会犯下一些不可避免的错误,最终导致计划的失败,甚至可能将企业或组织推向危险的边缘。那么,我们在运用360度反馈时会出现哪些错误呢?

1.缺乏明确目标

案例中提到甲公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新理念,是最新的管理潮流,可为公司提出具体存在的绩效管理问题,以改善目前绩效管理不佳的状况,同时也可用做员工管理的工具,以促进业绩差的员工做出改善。甲公司带着这些期望,在没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化,是否符合公司的战略需求的情况下采用360度反馈,最终导致计划的失败。其中,失败的一个主要原因就是甲公司没有确定明确的目标。他们希望借助360度反馈的实施来改善绩效管理问题,管理员工等等。这些目标不明确,只是提出总体的方向,没有细化目标,也就是没有具体明确目标。

虽然360度反馈可能会起到一定的作用,但设计和实施这种方法要符合具体商业和战略的需要。例如,根据股东的意见反馈,经理人员可能需要提高关键的胜任能力。或者,人们可能出于某种“真空”状态,而需要开通反馈渠道,以便他们能更好地为客户提供服务。或者,原来的薪金和奖金体系可能过时了,而360度反馈能够提供一种实际或象征性转变的方法。

不管是什么需求,关于组织为什么采用360度反馈体系,都必须与员工有个清晰、易于理解的认识。这种体系应该为一个具体目标(例如:管理发展,成功的绩效管理计划,培训或职业生涯发展)而设计。不能用于满足经常发生冲突的人力资源系统的需求。仅因为其他组织采用了360度反馈体系,或是自我认为喜欢试一试360度反馈而给自己开绿灯,采用360度反馈体系,这都是非常幼稚的想法,会给组织造成巨大的损失。

2.未做预测工作

当组织进行任何重要的变革时,过快、过于热切地进行变革都会带来极大的风险,这需要在实施变革前充分预测到变革带来的风险。换句话说,变革前需要做充分的预测工作,这样不仅保证变革的成功,还能降低变革所带来的风险。而甲公司在未做预测工作的情况下,就在全公司上下实施360度反馈系统,最终导致计划失败,那也是在预料之中的事情。如果未能及时处理好失败引发的工作,那可能会酿成惨重的后果。

究竟如何进行预测呢?首先,在组织中选取一些管理人员试行360度反馈,这样才能推断出这种体系的有效性和潜在影响。然后,让其他人参与计划、实施和评价,以便对试验性方案进行修改,并探讨一些方法将360度反馈系统与人力资源系统进行整合。例如,让员工负责规划绩效发展计划,并把这些计划作为组织绩效方案和评价体系的组成部分,建立检测点,以评估过程和收集信息,从而支持360度反馈过程的可行性和有效性。只有充分做好360度反馈的预测工作,发现其潜在的影响,检验其可行性、有效性之后,才能全面推行这种体系。

3.缺乏主要人员的参与

甲公司在设计和实施360度反馈的过程中存在的另一个问题就是没有让公司的主要人员参与进来。公司以人力资源部的人员为主组成工作小组,负责360度反馈设计和实施,而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与。从而造成考核内容的不适宜,缺乏合理性,实施过程受到一定阻碍等情况的出现。有些组织在实施360度反馈的过程中之所以会存在着严重的干扰,就是因为缺乏主要人员的参与。在设计和使用360度反馈体系的过程中,主要人员(如主要股东)的参与是非常重要的。因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性,并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度,要么持反对态度。另外,他们知道反馈信息既能提高他们的名誉,又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多,主要人员参与的重要性就越大。

首先,确认主要人员(如股东),让他们参与,并与之保持联系。主要人员可以是接受360度反馈的高层管理者、中层监督员或管理者,也可以是提供反馈的潜在群体——如员工、同事、团队成员和顾客。所有成员都应该知道要测量的目标特征,收集、概括反馈的方式和怎样将反馈与现有的发展或评估系统整合起来。让这些人参与来确保得到大家的支持和公平、客观、积极的反馈。一种非常有效的方式就是让参与者选择研究工具,或者提出测试目标能力特征的具体方案。

实施360度反馈能得到高层管理层真正的委托和参与而非一般的保证是很重要的。因为管理委托最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈。由于他们是接受反馈的第一个团体,毫无障碍地接收反馈,并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

4.沟通不足

充分地沟通对于360度反馈来说是非常重要的。假定一些反馈信息可能具有威胁性,那对这些反馈信息进行清楚的交流将非常重要。要想避免潜在的误会和对感情的伤害,也必须对共同关心的话题进行清楚的沟通,有一点细节没有提到都可能造成不良后果。而甲公司没有给予员工充分的沟通机会,由于沟通不足而出现怨言的情况也就不足为奇了。

沟通、沟通、再沟通!要确认主要人员和有兴趣的参与者在实施360度反馈体系之前进行充分的沟通,同时,了解主要决策的合理性。通常,过程中会出现一些争论和不期望的问题,但这有助于人们做出决策之前对以上的讨论达成一致意见。

协调与管理对于成功应用360度反馈来说是绝对关键的。弄清如何分配、实施研究工具和如何将信息反馈给大家做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。

对一些重要的问题,譬如,如何保密,负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响,都必须进行交流、再交流。同样,对那些较不重要的问题进行交流也很重要,如书面反馈应该具体地写还是概括地写,应该采用哪种方式设计一种书面交流方案来总结,管理和评估整个反馈过程则是一种很好的方式,但这个方案应该与所有参与者分享。

5.泄密

甲公司在实施360度反馈的过程中,又出现了一个重人的失误——反馈信息泄露。由于反馈信息的泄露,造成部分员工为此感到担忧,因为一些不该知道信息的人知道了他们的信息,他们感到丧失了安全感、信任感。成功地应用360度反馈是建立在员工对提供的匿名反馈信息感到安全、信任的信念之上的。如果信息泄露,或有泄密的征兆,这可能会带来灾难性的后果。

如何杜绝泄密呢?首先,向员工明确指出收集和反馈的信息数据是保密的、匿名的,这些决策是经过明确交流达成的。如果员工想要自由交谈,他们有必要确切知道谁提供了哪些反馈信息。但是要求他们对讨论严格保密。尽管接收反馈信息的人认为(有时是有权利的)他们能从更多的信息中受益,但保密反馈信息是必须得到保障的。

在讨论中,许多敏感的话题可能会影响到秘密讨论的严肃性和他们对此的理解。所以讨论之前一定要弄清这些问题:

(1)对提供的数字反馈或书面反馈如何参照回答?

(2)书面评价应该怎样陈述?

(3)数字或图示信息应该怎样总结和表述,按回答类别应该怎样分类信息?

(4)如果可能的话,哪些类别的反馈信息应该与反馈提供者分享?有多少反馈信息应该分享?

(5)如果可能的话,哪些类别的反馈信息应该与上级管理者分享?有多少反馈信息应该分享?

(6)360度反馈过程的结果应该怎样用于组织?例如,是否应该把这些结果与已有的绩效管理或持续发展体系进行整合,谁可能来评估这些信息?

(7)一个人接收的反馈信息至少有多少条?

6.用做替代工具

甲公司的管理层采用360度反馈体系,希望能借助其作为一种工具来管理员工,并以此促使业绩差的员工进行改变。他们认为360度反馈是一种灵丹妙药,能够激励员工去提高自己,从而可以不去管理员工的日常工作。尽管360度反馈体系中的反馈能刺激员工的自我意识,但它无法替代员工与管理者之间的直接交流。360度反馈不是管理一个业绩差的员工的替代性工具。它是一种丰富员工,明确他人怎样看待他们的管理工作,人际交往风格和管理效率的体系,不应该作为管理和评价员工绩效的替代工具。

管理者的任务应该是以积极的方式面对员工的低绩效或不适宜的行为。尽管其他人的反馈信息可能很有价值,但360度反馈体系不是管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的替代方案。管理者必须愿意以一种发展性的基本原则来面对无法接受的行为和管理比较差的员工。他们应该向员工提供需要的反馈信息,不能依靠360度反馈体系来替代绩效管理。除非他们向员工提供了及时、具体、有用的反馈信息,以纠正那些不期望的无效果的行为,否则不可能让员工做出改变。

7.不明确谁“拥有”反馈信息


案例中提到,甲公司的一些员工不知道哪些反馈信息是他们应该知道的,哪些是他们不应该知道的——这是360度反馈表现出的另一个问题——有关反馈信息的归属问题。由于甲公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题,才导致了部分员工的抱怨。在实施360度反馈前,要明确目标,进而明确反馈信息的归属。当甲公司把反馈信息用做发展性目标时,如果员工不拥有他们的信息,如果他们不知道这些信息给谁看,在什么时候、怎样给谁看,那他们会感到自己的权利被剥夺了。当甲公司把反馈信息作为评估目标时,员工肯定不拥有这些信息。如果他们没有得到充分的信息,或没有参与数据应如何处理的最初决策;他们也会感到权利被剥夺了。当员工反对谁看这些信息和用途时,情况就更糟。最糟糕的情况就是在这个过程开始之后,迫使人们相信某事和某种环境的改变。

为了提高可行性,注意让员工掌握自己的信息。在360度过程用做发展目标时,如果员工有权选择什么时候与谁共享他们的反馈信息,那他们会感到拥有了更多的权利。这并不意味着是自由主义,而采取的是不干涉的方法。另外重要的一点就是当员工没有很高的兴趣与他人分享信息时,不要向他们施加敏感、不确定的压力。

如果反馈用做评估,这点就显得更为重要——即当360度过程与绩效管理体系结合时,组织拥有这些信息,而个体不拥有这些信息。在这种情况下,也有一些途径让员工控制这些信息。如果他们的侧重点是过程的设计,而且自始至终能得到良好的反馈,他们会认为很少一些事情是针对他们的。除了尊严的问题,这也是一个公平问题,即人们确切知道谁得到了他们的反馈信息,是怎样处理这些信息的,对他们的事业存在着哪些潜在的影响。


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360度评估

360度绩效评价的障碍

27. 十月 2010
360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和(或)内部客户、外部客户甚至本人担任考评者,从四面八方对被评者进行全方位的评价,考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面,考评结束,再通过反馈程序,将考评结果反馈给本人,达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评,只有一个方向的。与传统的考评方法相比,360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作,使结果更加客观、全面和可靠,特别是对反馈过程的重视,使考评起到“镜子”的作用,并提供了相互交流和学习的机会。当然,这种考评方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加,二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能,三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。


这种新的考评方法毕竟是从西方引进的,它是与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应,而在中国则强调以群体为本位,追求“和谐”、保守。有一些企业虽然斥巨资进行360度反馈评价,但是在推行过程中却遇到了很大的阻力,并且评价的效果也不佳,甚至造成了公司的人际关系紧张,给公司带来了不利的影响。

首先,这种考评方法对领导者的权威提出了挑战,以往都是上级说了算,下级倾向于服从上级,员工虽有不满,但是也“敢怒不敢言”。现在“考评”已不仅是上级的特权了,下级同样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考评,发表意见。管理者们认为他们的权威受到了挑战,在心理上一时难以承受。这与中国传统的权力等级距离观念有关。所以在推行过程中,往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行,因为360度考评系统的推行离不开管理者们的大力支持。

第二,西方的文化强调竞争、敢于冒险,鼓励创新,中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念,表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。这样在360度考评系统推行过程中,必然会受到一些守旧势力的消极抵抗,不愿意去做这样的一种评价。

第三,西方的文化强调开放性,敢于自我否定,善于听取各方意见来完善自我。而中国文化强调含蓄、保守,这样,员工不太愿意袒露自己真实的想法,而且也不敢面对真实的自我。所以对这个评价方式也会有抵触情绪。

以上的因素使得360度考评在推行中遇到了很大的阻力,难以实施。但是即使是实施了,在实施过程中,效果仍会有不理想的情况。主要是评价结果的客观公正性问题。

在进行360度反馈评价时,一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者,确实扩大了信息搜集的范围,但是并不能保证所获得的信息就是准确的,公正的。

首先,员工的考评会带有情感因素。在同一公司工作的员工,既是合作者,又是竞争者,考虑到各种利害关系,评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如,可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价,给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。尤其是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时,涉及到个人利益,员工更有这种倾向。

第二,员工很可能惧怕权威,而给上级以较高的评价。由于上级的权力的无形压力,员工不敢得罪上级,怕上级会对自己施行报复,从而影响自己的前途。尤其是管理部门,上下级关系比较固定,上下级之间还要相处很久,这样员工就不倾向于表露自己真实的想法。这种评价方式还会导致另外一个极端就是,这种评价成为下级发泄不满的工具。尤其是即将离职的员工,反正不打算继续干了,就给上级一个很差的评价。曾经有一个公司的部门经理被迫辞职,就是因为他曾经给自己的下属评价较低,而这个下属又有了新的机会,准备离开公司,在离职之前对经理的评价很差。

第三,员工对人力资源部仍然不太信任,对这种评价充满恐惧感,担心自己的评价意见还是会被上级知晓,同时也担心评价收集的信息是否进行了客观公正的处理。

所以在360度考评体系推行的过程中,我们必须克服以上这些障碍,以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。

首先,必须取得公司高层领导的支持,高层领导必须有坚决变革的决心,并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化,使员工摒弃旧有的传统观念,敢于竞争、敢于发表意见,也敢于接受别人的评价,让员工能够从观念上接受这种考评方式。

第二,在360度考评系统推行之前和推行过程中,应加强宣传和沟通,向员工讲清其意义何在,了解评价目的,消除评价中的人为因素。必须对评价者进行有效的培训,以免评价结果产生很多误差。在施行过程中也应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈,指出他们在评价过程中所犯的错误,以帮助他们提高评价技能。

第三,应该找能使员工充分信任的人员来执行360度考评项目。如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作,公司也可以聘请外部专家。为了获得员工信任,应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。

第四,360度评价方法在推行过程中也可以采取灵活的方式进行。在人员流动性较大、竞争性很强的部门或公司,推行360度考评方式是很有效的,但是在人员相对比较固定的部门或公司,倡导一种“人和”的氛围还是有必要的,在这种情况下,360度考评也可以施行,但是考评的结果可以不作为被考评者薪酬调整、晋升等的依据,因为这样容易造成人际关系紧张。考评的结果应仅仅用于员工的发展。而且还要建立起员工之间的互相信任的关系,在这个基础上,考评的结果才会比较客观、公正。

我们相信,360度考评方法在推行过程中能够克服各种障碍,并结合企业的实际运用得当,定能取得好的效果。

 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360
 

360度评估

如何进行360度评估

25. 十月 2010

360 度评估(360-degree feedback)可称为多源评估或多评价者评估,它不同于自上而下,由上级主管评定下属的传统方式。在此模式中,评价者不仅仅是被评价者的上级主管,还可以包括其他与之有密切接触的人员,比如同事、下属、客户等,同时包括管理者的自评。也就是说,它是从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果会反馈给被评价者,一方面,这将促使管理者自身全面地认识自己,为员工的个人发展(如培训计划的制定)提供信息,促使其提高管理技能和工作业绩,改善团队工作;另一方面,对于整个企业来说,它可以增进绩效评价的效果,激励员工对组织变革的参与,提高培训效益和员工满意度,建立新型的企业文化,促进企业的发展。

360度评估具有如下显著的特点:

l        全方位。360 度评估的评价者来自不同层面的群体,这样,对被评价者的了解更深入、更全面,得到的信息更准确。

l        基于胜任特征。360 度评估要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型,而避免直接应用于对业绩结果进行评估。

l        匿名评估。为了保证评价结果的可靠性,减少评价者的顾虑,一般采用匿名的方法。同时,为了使参与评价者能够客观地进行评价,还要进行专门的评分方法训练。

l        及时反馈。360度评估强调及时、客观的反馈,能够促使被评价者正确认识自我,改善行为表现。

l        以促进发展为主要目的。在360 度评估的结果反馈中,均设有专门的个人发展计划和指导,这些咨询意见和建议一旦被评价者接受,就能够促进个人的职业生涯发展。同时,360 度反馈评价还能够增强组织的竞争优势,提高组织绩效。

正是360度评估的上述特点,也恰恰说明360度的评估工具不是万能的,因此在使用过程中要注意以下几个方面:

l        由谁来进行评估?一般评估需要多少人参加?一般来说,企业进行评估需要5至10人。如果评估人数少于5人,对员工的评估可能不够全面,具有局限性;而如果评估人数超过10人,则会使评估工作变得过于复杂和费时。对评估者的选择是根据其对被评估者接触和了解程度而定的。在选择自己的客户作为评估者时一定要慎重,不要给客户带来不必要的麻烦,毕竟评估并不是其业务范围;如果可能,可以通过侧面了解客户的满意程度及其它方法来代替。

l        在进行评估时需设定多少内容?评估内容的设定既不能太多也不能太少。因为360度评估一般需要5-10名评估者,评估内容太多,需要耗费大量的人力物力,而评估内容过少又不能反应被评估者的实际情况。一般来说,所设计的评估表为1页或2页,有5-15个项目,需要10-30分钟完成。

l        评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式?对评估者意见进行保密可以降低员工对评估者的抵触情绪,使员工能更坦率和诚实地面对评估结果。如果对评估者的意见采取公开的形式,有些评估者因为害怕报复而提供一些不真实的或模棱两可的意见。然而,匿名形式也有其缺点:被评估者会私下猜想是谁对他进行了不利的评估,而管理者要将评估的结果明确、具体地反馈给被评估者而不说明信息来源,有时也是很困难的。在企业中实施360度绩效评估制度的初期,实施保密措施是必要的。

l        360度评估需要多长时间进行一次?由于这种评估方法比较费时,而员工做出成绩并被企业中其他人察觉更需要时间。因而,公司通常一年进行一次正式的评估,有些公司也会半年进行一次非正式的评估,让员工了解反馈信息,对其工作进行适当调整或改变其工作目标。

l        选择评估者的标准是什么?如何选择评估者,主要从四个方面考虑:评估者了解被评估者时间的长短;评估者与被评估者接触时间的长短;评估者对被评估者的工作性质的认识有多少;既要选择一些与被评估者工作相处融洽的人,又要选择一些关系不那么融洽的人。

l        如何提高360度评估的效度?在设计评估问卷时,要首先回答以下几个方面的问题。①为评估而设定的各种问题的含义是否清晰,每个评估者对于问题作出的解释是否一致?②这些问题是否与被评估者的工作有关系? ③主要内容是否经过讲解?

l        那些员工不适合进行360度评估?① 员工在其工作岗位上时间不长,没有产生明显的绩效。② 在评估者中没有足够的人了解员工的全部职责范围。③ 企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动。④企业内部环境有很高的相互不信任气氛。

360度评估一般遵循四个步骤,分别是:

1、明确评估范围、评估目的,制定评估计划。

结合我本人操作360度评估的经验,因为360评估的成本比较高,操作过程复杂,所以通常建议企业把被评估者的范围锁定在公司的中高层职位和一些关键岗位,也可以应用在临时的选拔活动中。评估的目的应以员工发展为主要目的,重点评估职位胜任能力。应用在选拔过程中的360度评估结果,不能直接使用在选拔决策中,而只能作用其他测评手段的一个参考性依据。

在确定的评估范围和评估目的之后,需要为整个360度的评估过程制定详细的计划,计划的内容在本文的前面已经描述,在此不再冗述。一般来说整个360度评估过程不少于10个工作日(时间长短视评估的范围和复杂程度决定)。

2、设计评估问卷。

问卷设计是360度评估中最关键,也是最复杂的过程。我的几点经验性的建议如下(可参照附表-核心胜任能力评估问卷(节选)):

因为360度评估主要是对职位胜任素质进行评估,所以,在评估的内容上最好是与胜任素质项目相关的行为描述,这些行为应该是在企业范围内理解的、惯例性的行为。因此,如果企业有建立胜任素质体系,那么360度评估的设计过程会简单得多。

评分的选项应该是行为描述出现的频次,比如,一直、通常、很少、从不等;而尽可能避免出现优、良、中、可、劣,或者直接打分的主观评估情况。

在问卷的设计过程中,可以加入一些测谎的题目,可以用来判断是否得到了真实的评估结果。比如可以在问卷中加入完美性题目或者是检验型题目。

3、实施评估。

评估的实施环境。对于上了e-HR系统或者是绩效管理系统的公司,评估可以在网上进行,但是要注意评估的时间控制(要求问卷必须在多长时间内完成)。没有线上评估环境的公司,应该安排独立不受外界干扰的评估环境,组织评估实施活动。

评估前的准备工作。评估主持人待到评估者到齐后,宣读评估指导语(包括评估目的、评估程序、注意事项、如何评估等),并询问大家是否清楚,之后宣布评估开始。

评估过程。评估过程禁止大家相互交流,对于有疑问的情况,主持人应请专家予以解答,避免主观进行判断。

评估结束后,评估过程的问卷、备用纸等全部收齐,不准带离评估场地。并对评估者表示感谢。

4、分析评估数据,反馈评估结果。

在对数据进行分析和整理的过程中,通过测谎问题和数据间的对比,判断无效的问卷和无效的评价,对无效的问卷和评价要作跟踪,向评估人了解评价过程的情况,评价的动机,并要求其观察到的被评价人的关键事件,以验证评价结果的真实性。 

 

核心胜任能力评估问卷        

说明:分值是根据表现下列行为的频率来确定的: 1=很少表现, 2=有时表现,3=经常表现,4=总是表现        

了解谁是本职的客户,包括公司外部的 (代理商和终端客户) 公司内部的   

 将个人联系方式留给客户 

 及时、快速响应客户的问题,哪怕是暂时没有合理的解决方案,并且不局限在8小时的工作时间内  

制定流程和处理问题时,首先考虑如何让客户更方便而非自己方便    

 以各种沟通方式积极影响并促进他人的客户服务意识 

 在本职范围内,全力满足客户需求,同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管        

 制定有效的机制/流程,以达到快速、准确地收集、传递(内外部)客户对联想的产品和服务等方面的意见  

 (内外部)客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去  

善于平衡多种客户需求和公司主要经营战略目标之间的关系,能够从市场环境、竞争对手、赢利模式等经营角度,把握住关键客户的关键需求以及向客户提供服务的时机和投入成本        

 在与客户交往时,注重以礼待人的细节 

 用各种方式(调查,数据统计,客户拜访等)主动了解客户的需求,尤其是潜在的需求    

 自己解决不了或非本岗位职责的问题,会主动为客户寻求更有效的资源,直至问题解决      

 耐心倾听客户的要求,甚至是抱怨 

在自己一定独立工作范围内,有能力解决客户提出的业务问题,用客户能理解的语言向客户沟通专业技术,    

接受上级指派的任务,并明确对任务的期望和结果        

在团队中提倡鼓励他人积极反映工作中的问题及高绩效的行为    

合理分配个人的时间和精力,分清主次,特别注重把握关键业务流程和细节,把80%的精力放在20%的重点工作中去    

在保证达成目标效果的前提下,注重费用预算控制,将有限的资源用在最重要的目标上,不断寻找成本和目标效果的最佳平衡点,既避免家大业大,大手大脚,也防止陷入该投入时不投入的极端        

关注并理解公司/本部门的利润指标,积极寻求节约成本的方法和途径       

制定务实、可行的工作目标,迅速将目标分解并制定详细的执行方案        

对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有效性目标),定期、有系统地监督关键经营指标      

接受任务后,善于动脑筋,利用各种数据,分析市场和需求、成本(包括管理成本)和利益关系,再迅速采取行动      

对工作中遇到的问题,不仅仅敢于快速向上级放映,还能追根溯源直至找出解决方案,调整相应的规则流程    

对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实,并能够独立主动地寻找完成任务所需要的资源,按时按质完成任务    

了解部门/公司的总体目标,明确了解自身目标及其对总体目标的贡献和价值,积极通过各种渠道沟通公司/部门的目标

在制定目标和实施过程中,随着市场的变化,不断分析目标的可行性和现实资源条件,不断思考改进的可能性和有效利用资源,保证有效目标的真正达成        

关心公司的战略转型和经营状况,从各个途径了解企业经营方面的优势和障碍,并将其与自身工作相联系        

愿意承担更多的任务和挑战,并采取必要的行动    

善于在企业内部发现问题,无论是产品性能方面的还是管理流程方面的,并找到问题的根源,从提高成本有效性的角度寻求解决方案,尤其在改变流程方面    

善于总结和提炼工作中的规律,并将其预见性地运用到新业务中去    

善于总结经验教训,制定防范措施,并提醒他人,避免同类问题发生        

将在联想的工作机会当作是自身发展的机遇,视公司的成败为己任,投入高度工作热情        

永不满足现状,对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴趣,不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距,特别强调运用新知识来改进方案和解决问题        

有能力了解不同问题间的联系,抓住问题之间的轻重缓急,逐个解决        

了解公司战略上转向服务型企业的变革,以积极的心态并调整自己的行为去适应变革    

保持开放的心态,不断通过各种途径了解业内的最新动向,学习分析一流企业的企业文化、经营战略、思维方式和技术标准,用其指导、改进自己的工作,而不应该闭门造车或一味听从领导的    

为把握商机,愿意适当承担风险,勇于尝试以前没做过的方法和事情        

热爱自己的工作,愿意为达成本岗位工作目标和提升个人的能力付出额外劳动        

不断审视目前的工作方法/流程,积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本(包括管理成本)的做事方式    

在本职范围内的问题自己决定,并对决定承担责任,而不是事事依赖领导        

明确自己的工作职责,了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点,并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享    

主动向客户(内外部)了解其需求并明确客户对自己工作结果的期望值 

积极向其他同事和部门寻求更好的工作方法,建立互利、互补的合作关系,以达成更好的工作目标和更有效的资源利用        

在本职范围内的工作自己完成;在团队其它人员繁忙紧张时,乐于提供帮助,同时能主动为相关部门开展工作提供相关信息    

在全公司范围内寻找资源共享的机会,积极建立共享平台(CRM系统、培训课程、研讨交流例会等),注重知识转移,促进公司内知识/经验的分享  

在工作分工不明确,任务边界不清晰的情况下,仍主动承担工作并积极推进    

在跨部门合作项目中,善于发现并推动合作的基点和益处,坚决执行共同达成的决策    

发生问题时,不计较个人在利益上的得失,以公司、团队的利益和目标为基准协调解决,不回避冲突,不相互指责        

耐心倾听并尊重专业人员的意见,哪怕这些意见不完整或与自己的想法相背;同时明确表明自己的想法    

在跨部门合作项目中,能尊重其他部门的同事,并在共同的目标上达成一致    

经常了解其它合作部门的工作流程,工作内容以及与自身工作的相关性,同时定期与其它合作部门的同事沟通本部门的工作流程、进展以及工作质量指标        

对自己控制的公司资源负责,并从工作需要的角度主动与他人分享,同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作,    

主动向他人介绍业务进程、沟通工作方法和分享经验(尤其是失败的经验和改进的方法),特别是在进行工作交接时 

 恪守公司的财务制度和价格制度      

待人坦诚,热诚帮助别人,为他人的成功创造条件        

定期通报业务工作/部门/公司的重大消息,无论是好消息还是坏消息

在反映问题的同时,敢于提出自己的解决方案,哪怕这个方案还不完整    

按照对事负责的态度公正地评价他人,而非过多考虑个人感情和私人关系        

言行一致,自身提倡的行为一定身体力行,从不说一套做一套    

公开表明自己的个人意见,尤其当自己的意见与领导的意见不符时    

 当工作进程中发现问题和疏漏时,不掩盖且及时通报,以避免损失或将损失减少到最小      

行动之前,充分了解/尊重相关人员的意见,而一旦有了决策,坚决执行  

不轻易承诺,但对承诺过的事情,保证兑现    

 

 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360 

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