360度评估反馈使用五大误区

25. 十月 2010

David大卫是一家大型软件公司的销售经理,今年,大卫所在公司购买了一套360反馈的软件,并由人力资源部负责在公司内部实施360评估反馈。因为考核结果太差,大卫失去了区域销售总监的晋升机会,而这是他足足等待了两年的职位。

随后,大卫得到了一份360评估反馈的报告,其中着重指出了大卫在管理上的几个问题:不善于与下属沟通,未有效阐明区域销售战略等等。对此,大卫深感意外,因为年度考核中着重指出的几个管理问题他自认为全是子虚乌有的。已在公司工作了15年的他,认为这样的评价很不公平,感到即迷茫又委屈,对自己在公司的前途也产生了怀疑。

两个月后,这家公司找到北森测评,希望我们帮助他们诊断在360度评估实施过程中的问题,然而此时,大卫已经担任了竞争对手区域销售总监的职务。

大约每隔十年就会有新的管理革新流行,而360度评估反馈则是90年代最引人注意的管理创新 (Atwater&Waldman,1998)之一 。将近100%的财富500强企业,包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司,都已采用360度评估和反馈工具(Yammarino & Atwater, 1997)。事实上,360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示,65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系,比1995 年的调查结果40%上升了许多。

然而,这一管理创新在中国的发展却并不顺利,许多公司在实施360度评估反馈的过程中出现了失误。我们从事领导力发展与咨询服务已经超过了10年,曾经服务过上百家企业;我们的研究发现,只要我们能够意识到360评估反馈系统使用的几个误区,就能够使其成为我们有效的领导力开发工具:

误区一:360度评估反馈是一个管理流程,而非一套软件

在国内,许多公司在使用360评估反馈时,将其看作一个软件,而非一套人才发展与开发的管理流程。与ERPCRM系统一样,只有具备了一个完善的业务流程,软件才能够管理这个流程,从而使软件发挥其价值。

公司在实施360度评估反馈时,通常分为如下几个阶段:内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程,显然,任何一个流程都是必不可少的部分,而软件只承担了数据的收集与处理的过程,最终的成功与否,不取决于软件,而取决于整个管理流程的执行与实施。

误区二:360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身,而在于能力开发

360度评估反馈的价值主要包括两个方面:1)可以帮助人们提高对自我的洞察力,更加清楚自己的强项和需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划(Tornow, 1993)2)可以激励人们不断改进自己的行为,尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人,促进个人的自我觉察(Self-Awareness),从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998) 

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效考评),不仅不能给企业带来预期的效果,而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

上文的案例中,将360度评估的结果用于人员的任用,而并没有增加“反馈与辅导”的过程,是导致大卫离职的根本原因。只有通过一些合理的反馈方法,让大卫能够觉察到自己在管理上存在的一些盲点,才能够促进大卫去主动改善自己的管理技能。

误区三:缺乏高层领导的支持与主要人员的参与

360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员。因此,实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则,就可能使员工之间的问题升级,影响员工正常工作绩效,甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

如果360度反馈的设计与实施,让人力资源部为主,而没有相关的主管参与,可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性,而且实施过程也会受到一定的阻碍。而管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈,由于他们是接受反馈的第一个团体,毫无障碍地接收反馈,并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

误区四:组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通,使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任,从而对反馈保持开放接受的态度,克服对该技术的抵触情绪。 如果首次实施360度评估反馈,最好由第三方机构来承担沟通的责任。

对一些重要的问题,譬如,如何保密?当公司把反馈信息用做发展性目标时,如果员工不拥有他们的信息,如果他们不知道这些信息给谁看,在什么时候、怎样给谁看,那他们会感到自己的权利被剥夺了。

另外,负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响,都必须进行交流、再交流。同样,对那些较不重要的问题进行交流也很重要,如书面反馈应该具体地写还是概括地写?一对一的反馈与交流,应该如何实施,我们一次性反馈多个问题,还是反馈二三个问题。

误区五:缺乏素质能力模型做为人员能力长期发展计划的基础

在将360度评估应用于领导能力发展时,企业应具备相应的领导能力模型,惟其如此,才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作,实际上,360度评估只是一种评估反馈的方法,而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容,是360度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。

另外,我们应当将领导力的开发视为一项长期的战略,毕竟,能力发展不是一朝一夕,也不是一劳永逸的事,而是一个持续提升的过程。因此,在完成360度评估后,我们必须与受评者一起建立能力发展的长期计划,并通过每年的360度评估来反馈其能力提升的幅度,从而激励受评者更投入于自己的能力开发过程中。

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360度评估

360度评估反馈的多棱镜

25. 十月 2010

  自上世纪90年代初开始,在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法:360度评估。迄今为止,将近100%的财富500强企业,包括GE、宝洁、惠普、3M、北电网络、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司,都已采用360度评估和反馈工具(Yammarino & Atwater, 1997)。事实上,360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示,65%以上的公司在2000年以后采用了这种多面评估的评定体系,比1995年的调查结果40%上升了许多。

360度评估反馈——货真价实的多棱镜

  360回馈绩效评估制度提供主管一个更多、更正确、更有效的讯息来帮助主管激励部属达成工作任务,进而达到组织的目标;另一个层面是应用评量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)与多位考评者(包括上司、同事、自己本身与部属等)提供被评估者的各方面表现,以防止因特定人的偏见而产生偏差,进而影响评量的结果,相较于单一来源回馈,拥有比较高的信度及效度。透过回馈的过程了解他人对于自我能力、知识、技能、特质的看法,比较两者之间的差距,可以做为是否改变行为的参考依据。

360度回馈绩效评估制度的应用及发展

   360度的回馈来源除了受评者的直属主管之外,同时也让受评者的部属、同事、自己,甚至是顾客都能提供不同但却相关的信息。相较于传统上对下的绩效评估制度,360度回馈绩效评估制度兼具全面性、匿名性与客观性,也更能真实反映员工整体的工作表现。此外,由于员工参与整个考核的过程,考核结果容易取得员工的信任,而员工接受到这些回馈时,心中也会愿意接受评量的结果,进而改善自己的工作表现。

实施360度反馈评价,你准备好了吗?

  参与式管理、团队协作、关注员工职业生涯发展、注重客户满意度等新管理理念和管理方式被普遍接受和应用,使得传统人力资源的自上而下的单向绩效评价方式和结果导向不再满足当今人力资源管理的需要,360度反馈评价正是适应了这一需要产生的。

如何做好360度考评回馈

  360度考评的意义在于只要是与被评估人(Target)有互动的人,都有机会观察到被评估人的表现,给予评量回馈,因此在自己影响范围内(Circle of Influence)的人,都可以算是360度考评中的评估者(Rator)

360度评估你的团队

   360度的评估流程给你和你的组织带来的价值是非常可观的,但是必须花不少的时间和经费来确保这个流程设计并进展良好,你必须不断地对它提供支持。长远看来,如果你的员工信任他们得到的反馈,并改善自己的工作,你的公司是会从中获益非浅的。

   360度绩效反馈在中高层考核中的应用360度绩效反馈完全可以成为企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。其中,正确的问卷设计与考核沟通是成功应用360度绩效反馈的关键。

360度考评中指标体系的选择

  360度考评是近年来受到关注较多的一种考评方法。但是目前的研究大多是研究“360度考评”中不同的考评主体本身是否合适作为考评主体,不同的考评主体会带来哪些考评误差。鲜见对“360度考评”中没考评主体适用的考评指标体系进行了研究。

   360度反馈运用中应避免的错误 实施360度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题,只有充分认识到360度反馈潜藏的问题,才能成功地应用这种体系,才会给企业或组织带来巨大的变化。

   360度考核法为什么效果差 国内一家IT公司看到一些跨国公司对员工进行360度考核,就引进了这种方法,但在实际运用中感觉效果不佳。被考核人认为许多项考核结果跟自己的实际感觉不一样,不能起到提高能力的目的。公司分析可能是参与考核的人员出于种种考虑不愿意把自己对被考核人的真实看法告诉他......

   360度评估不是水土不服 胜任能力模型描述了那些业绩优秀的员工是如何完成工作的。因此,在开发胜任能力模型的时候,必须首先确定好的绩效是什么样的,然后把成功员工的行为表现和工作不大有效的那些员工的行为表现区分开来。

   运用360°绩效反馈计划改善绩效 本文拟就360°绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨,以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。

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25. 十月 2010

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