我对360度考核的看法

27. 十月 2010
人在职场,冷眼望去,不乏这样的事例,某君敬业实干,却得不到领导的赏识,某君才干平平,却能平步青云。究其原因,恐怕传统的、单一的上级对下级的直线式绩效考核方式难辞其咎。毕竟,人的行为模式是立体的,看待人的行为的角度也不该是单一的,于是从上级、同事、到下级,乃至客户的全视角考核方式应运而生,即为360度绩效考核。然而,在实践中,360度考核真的能够如人所愿,提供更为客观、公正的绩效考核结果吗?遗憾的是,对于360度考核的质疑,也从没有停止过。 笔者认为,360度考核最大的尴尬就在于,它考核的可能并不是绩效。主要表现如下:
1、 考核指标形同虚设
360度考核中常见的场景是,各个层级的考评者被集中在一个会议室,由考评组织者宣读注意事项并发放考评表,但当“开始考评”的话音刚落,就会有人陆续上交考评表,短短十几分钟的时间,几十个人共同参与的考评过程就会结束,偶尔会剩下一两个考评者,一边急促地翻动手中的考评标准,一边慨叹:“他们怎么这么快?是不是都没看呀?”
不错,当考评者的评价速度远远超过正常人的阅读速度时,我们只能推断,参照考评标准,对被考评者在工作中的行为表现进行客观评价的考评过程已经被很多考评者简化为了一种根据个人对考评标准的理解任意划钩或打分的游戏。其结果不言而喻:考评组织者精心设计的考评标准几乎成了摆设。如果认为这种考评过程得到的结果就代表了一个人的真实绩效表现,显然是危险的。
2、 考核结果区分度不大
一方面,对于特定的被考评者,其各个指标的考核结果差异不大,笔者对某国有企业360度考核结果的数据分析显示,有近一半的考评表,在对被考评者各个指标的评价上是没有差异的。然而这似乎与常识不符,很难想象,一个人在被评价的各个指标的表现上完全一致,要么全优,要么全劣。
另一方面,各被考评者之间的总体考核结果差距不大,且都处于中等偏上水平。这是否反应了该企业的被考评者的绩效表现一致,且均较高呢?恐怕也未必。
造成360度考核结果偏离绩效的原因有很多,主要涉及以下几个方面:
1、 受传统思想文化影响,员工普遍缺乏参与管理的意识
360度考核一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息,另一方面,也是给了员工表达心声,参与到管理实践中来的渠道。但是等级意识浓厚的中国人似乎还不习惯表达他们对于管理、或上级的看法,正所谓:不在其位,不谋其政。
此外,追求河蟹的集体主义文化,也在一定程度上限制了组织中负性态度的表达,人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的,对一个人的绩效表现进行开诚布公地交流。对于一个人的不那么好的评价,总难免被看作是一种冒犯。
再加上某些组织中的人际关系复杂,缺乏信任,总会有人心存顾虑,不肯表达自己的真实想法。
2、 权利与责任不对等,员工可以对考评结果不负责任
绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩,本质上是一种管理的权利,一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督。然而在实践中,由于人事考核的敏感性,往往采取匿名的方式,这样,人们对于考核的结果不用负任何责任,于是,在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用。
3、 考评者范围盲目扩大化,或考评指标与考评者不匹配,造成考评者的评价信息不充分
既然考核是一种管理上的权利,如果这种权利只赋予部分人,而不赋予另一部分人,就会产生不平衡,在企业中,这个权利的界限划在哪里往往是十分微妙的,特别是当大家都处于同一层级的时候。这时,考核的组织者也许会被迫扩大考评者的范围,使许多并不熟悉被考评者的人也要行使考核权利,对被考评者进行评价。
此外,受工作关系的限制,考评者往往只能从某一个侧面了解被考评者的信息,当要求考评者对于被考评者的全部绩效指标进行评价时,也会出现信息不充分的情形。
4、 慈悲效应,晕轮效应等心理因素的影响,使绩效考评成为对被考评者整体印象的反应
所谓慈悲效应,是指人们在评价他人时,对他人的正性评价超过负性评价的倾向。因此,我们会看到,如果不强制分布,大多数的考核结果都会呈负偏态分布,即大多数人的分数都会集中在较高的等级。
晕轮效应是指对于一个人的某个突出特质的评价会影响到对一个人的整体评价,这可以解释为什么人们倾向于对于一个人在各个考核指标上的表现给予一致的评价。
由此可见,采用360考核并不必然导致公平、公正的绩效考核结果,更为重要的是谨慎对待其在实践中存在的问题,不断探索改进的方法,提高这一考核方式的有效性。特别要注意以下环节。
1、 考核表的设计及考核者范围界定要合理
首先,应该让熟悉情况的人,而不是所有的人都来参与考评。
第二,应避免让考核者对考核指标进行笼统的评价,而是应该给出具体的操作性定义,可以是对考核指标的含义的描述,也可以是对相关行为的频率的规定,总之,目的在于引导所有的考核者按照同样的标准进行评价。
第三,还应根据每个层级考核者的特定观察视角,合理安排不同层级的考核者对被考核者的不同指标进行评价,而不是搞“一刀切”;即使从便捷的角度考虑,不同层级的考核者使用了相同的考核表,也应根据“熟悉者才有发言权”的原则,合理设计权重。
2、 对考核者的培训必不可少
为防止考评标准流于形式,花时间和精力对考核者进行培训,确保大家对于考核标准达成共识是非常必要的。遗憾的是,这在实践中是一个经常被忽略的环节。
如果条件允许,另一种可选的方案是,聘请第三方咨询机构,通过访谈或开放式问卷的方式收集信息,再以客观的标准,对收集到的信息进行统一编码,形成对被考核者的评价。
3、 注意考核过程一致
由于360度考核涉及人员面非常广,在信息收集阶段常常需要不同的组织者组织多个场次的现场考核才能完成,这就涉及到考核过程的一致性的问题,应该尽量统一指导语,避免组织者的临场发挥。例如:“不会占用大家太多时间”之类的话语都很可能成为一种影响考核结果的暗示。
4、 慎重使用360度考核的结果
实际上,360度考核是对360度反馈(360-degree feedback)的一种常见翻译,其本意是对员工的绩效表现进行反馈,帮助员工正确认识自己的不足,并进行有针对性的改善。但当作为一种会影响员工薪酬晋升的考核手段时,则应清醒地认识到其可能存在的问题,谨慎处之。
 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360

360度评估

360度考核法≠360度考核

27. 十月 2010
360度考核法≠360度考核

“360度考核法”又称为“全方位考核法”,最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效,见“360度考核示意图”。
但是在实际应用中,企业经常发现360度考核法效果不佳。原因何在?笔者通过长期的管理咨询实践发现,一个深层的原因是犯了形而上学的错误——360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价,可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。


在360度考核法中,不同的考核者具有不同的特点,如图一:


360度考核法的优缺点
360度考核法的优点在于:
(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

(2)一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。

(3)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

(4)防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。

(5)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。

360度的不足在于:

(1)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

(2)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。

(3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点
随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念,360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用,并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件:
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期,很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台,强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本;
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄,部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利,“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广,而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
在国内实际运用时的注意事项
(1)根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来,公司处于初创期是不宜采用的,高科技等结果导向的企业也不宜采用。

(2)创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本;和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。

(3)合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作,不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。

(4)根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等;研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。

(5)选用合适的考核方法。一般说来,对于目标越明确的工作,对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如,考核者是上司则适宜采用MBO法,考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法,考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。

(6)制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期;被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
综上所述,360度考核法针对不同的企业和被考核者,可能是90度考核、180度考核、270度考核等等,千万不能搞一刀切。
 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360

360度评估

当360度考评不再发挥作用 企业老板面临困境

27. 十月 2010
当360度考评不再发挥作用 企业老板面临困境(转)  360度考评失灵

作为国内管理得最好的一家地铁公司,大陆地铁很早就使用了360度考评。但逐渐的员工们觉得这种合理的绩效考评没有起到应有的激励作用。公司老总陈先生说,理论上360度考评是最科学的一种考评方式,但这种工具为何在他们企业内就没有实效呢?

信息反馈不够360度

作为陈总的老朋友,实力咨询公司的老郑告诉陈总,360度考评的方式是合理的,因为其收集的信息量比较全面,但由于信息的反馈不是360度,领导的主观性含量仍然比较大;同时,由于被考评人的考评内容最终是否被采纳,其他考评人并不知情,这不利于他们对被考评人一如既往地考评;第三,绩效考评是为绩效管理负责的,作为员工在考评结束后如何改进工作、有哪些改进措施等,只有主管及员工本人知道,其他考评人并不知晓,信息的严重不对称不利于可持续对员工的考评。

考评者应有统一思维模型

对于陈总,更关心的是如何解决这些问题。于是,老郑为他设计了绩效考评模型。

老郑设计理念是:使所有考评者有统一的思维模型。以往各考评者是根据自己理解、潜意识地对与自己相关甚至利益方面考虑比较多,在实际考评中可能潜移默化地进行概念化的评估;根据这模型考评,大家就有了同一思路,对被考评者产生业绩、影响业绩、保持业绩、提升业绩有比较清晰的认识,从而善于发现问题并解决问题。

同时老郑认为,仅有绩效模型还不够,因为每个人对考评的理解不同。为此老郑还专门为中层以上干部进行了绩效考评课程的培训, 很多干部当时关心的另一问题是:其他考评者与直接主管如何分享绩效考评过程中的建议权。因为以前考评过程中,每个人大多只对自己考评成绩重视,对别人的考评并不那么重视,从而造成了责任不清、职责不明、权力有限、走过场形式等弊端的出现。为避免这个情况,各考评者应均有相应的权力。这样一来所有考评者对被考评者全都真正负责起来,同时被考评者的绩效提升及利益分配也变得民主化了。

实现360度信息反馈

为了真正做到360度的信息反馈,老郑将大陆地铁公司绩效考核的步骤也作了如下设定:

一、设定工作的标准,以员工的工作说明书为基础,以员工实际工作情况为范畴;

二、根据工作标准对员工的工作表现进行评价;

三、给予员工反馈,促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准——明确界定员工的工作;界定绩效考核的考核指标;选择和创建绩效考核的方法;将考核方法介绍给员工,听取他们的意见;实施绩效考核;绩效考核的面谈,管理者和员工交流考核的结果和看法。

目前大陆地铁公司的360度信息反馈的考评机制已经建立,在国内企业考评中有一定先进性,陈总及其人力资源总监曾多次在外面作经验介绍。陈总经常如此评述:360考评是各考评各环节的360度、是考评透明的360度、是考评人与被考评人时时互动的360度,尽管成本比以前更大,但员工绩效管理上进步多多,组织满意度与员工满意度得到了双赢。
 

360度评估

代企业360度绩效考核

27. 十月 2010
随着全球化经济浪潮的汹涌发展,跨国公司在世界各国市场的扩大和深入,为了在世界经济市场中赢得一席之地并发挥越来越重要的作用,我国企业与国际接轨已经成为一种迫切需要。而企业发展中一个核心的竞争因素是人才,因此很多企业都把人力资源管理放在关键的战略位置。绩效考核作为人力资源管理中提高企业和员工绩效的重要工具,是员工晋升和培训工作的重要依据。通过定期考核,可以使员工了解自己在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。绩效考核有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。随着西方管理理论在中国的流行,作为一种定性考核方式——360度绩效考核也逐渐在中国的不少企业中流行,有的企业取得了良好的成效,有的却收效甚微,有的甚至适得其反——造成企业内部关系紧张,给公司管理带来了不利的后果。这种管理方式的效果究竟如何,还有待时间的检验。   一、 360度绩效考核法的基本原理和产生背景
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法,是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈(上级);来自下属的自下而上的反馈(下属);来自平级同事的反馈(同事);来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者);来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象);以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源,而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。

任何绩效考核方法的出现皆源于现实问题的需要,在360度考核方式出现以前,企业采用的主要考核方式是单源考察,即上级对下级单向的考察和评价。这种单向考察的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点:
1.如会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平;
2.指标考核无法对职能部门(业绩难量化)进行有效评价;
3.不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。
与这种传统的单向考评方式相比,360度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作,使结果更加全面、客观和可靠,特别是对反馈过程的重视,是对每个人的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果,并且提供了相互交流和学习的机会。360度考核方式:一、强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,来自上级监督者的自上而下的反馈,来自下属的自下而上的反馈,来自平级同事的反馈,来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈,来自公司内部和外部的客户的反馈,以及来自本人的反馈。二、强调服务对象的评价权重最大,如服务对象的评价权重、上级的评价权重、供应者评价权重、同事评价权重、下级的评价权重。

二、 360度绩效考核在实践操作中的优势
绩效考核的方法依据测评的标准大致可分为定量为主的方法和定性为主的方法。定量测评的方法包括目标管理法,标杆超越法,关键事件记录法,平衡记分卡法,不良事故记录法等。定性测评的方法主要有排序法,等级评定法以及360度考核法。早期资本主义大工业时代因为主要的业务是生产性居多,因此衡量员工的工作业绩以定量测评为主,而随着资本主义经济的发展和消费文化的盛行,商业和服务业的发展,企业中的非生产性职能部门增多,因此促使对员工的评价标准更加多元化,这也正是定性测评方式得以流行的原因。

据最新调查,在《财富》排出的全球1000家大公司中,超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等。全视角绩效考核系统之所以如此盛行,就在于它有以下几项优点:
1.综合性强,因为它集中了多个角度的反馈信息。这种被认为是对被考核人全方位的评估方式,即“360度绩效评估制度”,最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。

2.提高考核的全面性和公正性。对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少,而下属彼此间较多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时,他们之间的互评,反而能比较客观。因此,在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。
3.通过强调团队和内部外部顾客,推动了全面质量管理。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。

4.从多个人而非单个人那里获取反馈信息,可以减少偏见对考核结果的影响。通过多主管的多角度评估,会让员工的能力得到更客观的评价。
5.从员工周围的人那里获取反馈信息,员工参与感强,可以增强员工的自我发展意识。

三、360度绩效考评方法存在的问题
第一 、考核结果的客观公正性问题

虽然在进行360度绩效考核时,除上述直接上级外,每一层面都由多名考核人匿名进行评分,计分时取其平均值。采用多名考核人,确实扩大了信息搜集的范围,但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的。
1.人的评分会带有情感因素。一方面,一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系,会故意歪曲对被考核人的评价,另一方面,很多考核人认为自己既是考核者,又是被考核者,觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”,所以就“高抬贵手”,尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时,涉及到个人利益,考核者更有这种倾向。
2.考核人很可能惧怕权威,而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端,就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。
3.一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训,对被考核人的实际工作情况缺乏了解,从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。
4.考核人对人力资源部仍然不太信任,担心自己的评价意见还是会被被考核人知晓,同时也担心自己的评分是否受到了客观公正的处理。
第二、 360度绩效考核成本过大。
1.360度绩效考核是否真正有效取决于所有参与考核者积极配合及精力的专注与时间的投入,但由于许多考核者本身对考核工作有抵触心理,往往以“工作忙”为借口消极应对,出现了对考核工作投入不一、重视不一的现象,导致考核周期长效率低下,人力资源部精力投入很大但效果并不理想。
2.由于员工普遍对考核工具缺乏了解,许多考核人并不主动学习和掌握考核方法,而是被动的接受人力资源部的考核安排,在具体的考核过程中,由于考核者考评技能低下产生大量的无效考评结果,导致人力资源部费时费力但整体效果不佳。

3.从考核准备到考核结束,工作量大、员工涉及面广、周期长,动用企业资源很多,但由于受到考核周期影响,往往上一期刚考核结束接着又要开始进行下一轮的考核准备,员工情绪大受影响,疲于应对考核,人力资源部做了大量的工作,投入了大量的精力但招致一片抱怨。
第三、 考核流于形式,难见实际效果。
中国文化中的中庸思想影响深远,老好人意识严重,每次人人都差不离,最后就成了走形式。360度绩效考核成败的关键,是如何进行可操作性的绩效管理。但往往是企业人力资源部观念很新、积极性很高,希望通过360度绩效考核使员工的整体工作绩效提高,但由于企业本身的种种问题,大大影响了其推行效果。
第四、 绩效考核代替日常管理(过分依赖)。

员工的考核指标下达后,一部分管理者认为既然都有考核了,那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作,从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导和监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位,那项任务没完成,最后考核时只好手下留情,分数马虎打一下过得去了事。
四、关于360度绩效考核的思考和建议
综合以上关于360度绩效考核方式理论和实践操作的探讨,可以看出,360度测评方案作为一项从西方引进的人力资源管理的新技术,虽然具有很多优点,但若使用不当,也会造成负面影响和不必要的浪费,要克服以上所列问题,需具备以下条件才能使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。

第一、要获得高层领导的支持。360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员,因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
第二、通过培训提升全员考评技能,消除考核中的人为因素。
第三、根据先易后难程度逐步推广360度考核。每家企业员工及干部的素质是不一样的,但对360度考核一步到位往往效果适得其反。笔者主张根据先易后难程度逐步推广。首先从中高层推行360度考核,待逐步被中高层接受并不断完善后再在员工中推行。
第四、建立企业内部的业绩考核价值观。使每位员工了解企业对员工的考核价值观,了解企业对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼,从而不断根据企业整体团队的共同目标规范自身,这样才能使360度绩效考核法在企业的人力资源管理中更加规范,同时对企业总体目标的实现发挥更加有效的作用。
 

360度评估

360度考核走在质疑与实践之间

27. 十月 2010
正方:为什么要360度考核?

对360度考核的否定,恐怕没有人比中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授吴春波更坚定的了。

早在2004年,《中外管理》杂志就此话题采访过吴春波,他面相、语音都相当温和,用词却异常锋利:“ 360度考核是美丽的陷阱,是真实的谎言”;“流行的东西不一定是好的东西,比如禽流感”。

然而,在2005年10月,媒体突然大篇幅报道了神州数码下属的金融公司在全力推行360度岗位考核体系。这个绩效管理变革是由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动的。

据报道:神码金融公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”,专门负责360度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容:领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量,考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样,360度岗位考核的9项27条标准正式形成。

制度刚刚建立的时候,董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中,上级的权重定为70%,同级和下级权重共占20%,其他合作方权重占10%。第二次考核对一些参数作了调整:上级权重从70%降至60%,考评细项从27个降至18个。

考核是残酷的。即使你再优秀,如果无法取得团队中同事的信任,无法融入这个团队,你就会被淘汰,而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。在经历过两次考核后,神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。

很少有公司会像神码金融公司那样高调地、详细地宣扬他们的考核方案。可见,他们对自己的考核成果相当满意,并愿意和有信心接受外界的持续关注。但这并没有打消360度考核反对者的疑惑,他们说:“这是短期的兴奋,结果到底怎么样,还要等待。”

与此同时,《中外管理》近期走访了5家企业。这5家企业里有3家是有上万员工的大型企业,也有两家是有200多位员工的新锐高科技企业。这5家不同规模、不同领域的企业都或多或少地在应用360度考核。

中关村科技发展公司人力资源经理王军宏和其它4家人力资源总监一样回避与吴春波正面交锋。他说:在绩效考核时,通常我们会从两个维度评价一个员工,即任务绩效和周边绩效。任务绩效可以一目了然,上级根据年初岗位目标所定的任务进行检查就可以了。而周边绩效通常评估的是他对组织事业的发展做出的额外贡献、对内部外部客户的团结协作等。而这个周边绩效就必须有一个全方位的反馈。王军宏还强调:360度考核的确能避免上级主管在考核时的主观性。它可以提供多种评判角度。

反方:谁对360度考核的结果负责?

2005年12月底,记者调出2004年对吴春波的采访纪要,又电话征询了一下吴春波对360度考核的意见。在2005年年终考核及2006年的考核计划制定时期,也许吴春波的质疑可以再次提醒我们。

吴春波说:在360度考核中,上下左右都有评价考核他人的权力,而不承担对考核结果的责任,考核首先是一种人力资源管理的责任,而权力是基于责任的。当这种责任失落以后,剩下的只有权力时,共同拥有的而不承担责任的权力,是非常可怕的。360度考核的结果,使得没有人对考核结果承担最终责任,必然滋生不负责任的考核评价,进而会演变成以攻击他人来保护自己,这是其致命的问题所在。

360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任,正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何,直接主管最清楚,如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价,是主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做,是一种偷懒行为。

员工的绩效目标来自于上级,员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的,因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这是天经地义的。

反方:“公正”考核非要360度吗?

360度考核能否比直线考核更客观公正?吴春波分析:考核主体的多元化,在一定程度上能够提供更多的考核事实,有助于考核结果的客观公正。但另一方面,也可能造成负面影响,如:出于部门利益和个人利益的考虑,而利用考核泄私愤、图报复,并保护自己。当企业没有优秀的文化牵引下,这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时,360度考核更会强化这一趋势。实际上在许多企业,360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证考核结果的公正,360度考核未必是唯一的选择,通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施,同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。

反方:考核等于评价吗?

在人力资源实践中,有一个基本的定理:绩效可以考核,人是无法考核的,但人是可以评价的。吴春波认为:考核不等于评价,考与评应该适当分开。360度并不适合绩效考核,但是可以用作对干部的任职资格评价,进而作为干部的升降依据;而绩效考核必须自上而下。

正方:谁说“360度”无原则?

1.公司的文化必须信任、坦诚、开放

吴春波所指出的360度考核的致命问题,杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到:就像任何需要同事间评估的措施一样,360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话,最终大家皆大欢喜,所有人的评分结果都会很好。要不,就走向另外一个极端,有些人为泄私愤,会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此,无论作为受评人还是评估者,许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。

但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在,总经理任增强的观点和王军宏不谋而合:“能不能进行公正的评价,取决于公司的文化,如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么,就可以用360度考核。”

2.360度考核实践只在小范围进行

拥有近万名员工的大型企业,对每位员工进行360度考核,由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核,这样的工作量非常巨大,占用了太多的管理精力。

一家上万人国企的人力资源总监对《中外管理》这样描述他们的做法:360度考核的对象不是全体员工,而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工;也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩,考核结果主要是对员工的晋升产生影响。现在公司在提拔新的干部之前,人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议,以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外,还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写,以检验并明确其对被考核对象的评价。

在中关村科技发展公司,360度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。王军宏除了强调公正开放坦诚的考核文化外,更强调了操作的技术:“在应用360度考核时,它的考核指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事所掌握的信息也不全面,对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛不痒的评价,就达不到真正的评估效果。”

并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去。联想网御的360度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司,接受360度考核的员工可以自己提名评估人。为了防止“作弊”,他的上级必须审核并批准所有的提名人选。福特还要求为每个接受考核的员工安排来自不同层面的评估人:一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后,评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。

3.定性评价比打分更重要

联想网御的年终考核分为两大部分:一部分为业绩考核,这涉及到员工的薪金和晋升。一部分为述职与述能。这部分采用的是360度考核,不采取打分形式,而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事,在现场以座谈的方式当面进行评价,指出第二年被考核人的发展和改正方向。

也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。

有的跨国公司曾经在360度考核时,实行打分制。但结果4分制的评分表中,平均分达到了3.6分,意味着经理们的业绩已经是接近完美了。但是从经营业绩来看,各个事业部门的实际情况却并非如此。显然,绩效反馈与实际绩效间存在脱节。

结语:争论,不如继续实践

事实上,该不该应用360度考核方法,这种讨论从360度考核方法一诞生开始就从来没有停止过。

一位国有企业的人力资源总监对《中外管理》说:“我们应用这种方法进行考核已3年了,效果挺好的。当然,这里也存在着缺陷,我们正试图找到方法避免。这种能不能用360度考核或评估的讨论没有意义。作为一个实践者,我相信:一个方法或者一个工具不存在好与坏,关键是怎么使用,在什么条件下使用。”

是的,任何管理方法和管理工具,都永远处于诞生和实践修正中。

 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360

360度评估



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