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AskForm360度评估

360度考核因其理论上的公平性而曾被广泛采用，也因其较难操作把控而被严厉指责为一个“美丽的陷阱”。那么，这一管理工具难道真的就成了食之无味，弃之可惜的鸡肋吗？通过建立准确统一的考核标准，确保考核过程的公平公正，深入分析考核结果，以及对员工及时反馈辅导等措施，扬长避短地提高了360度考核评估的可靠性和有效性，员工的素质和行为正向企业希望的方向在转变。

360度考核面临的尴尬

公司进行360度考核主要存在以下问题：

第一，没有建立正确且准确的考核标准；

第二，考核操作的过程不严谨，产生了互评高分或恶意打低分等现象，影响了考核的严肃性，造成员工对考核工作的不信任；

第三，管理者未对考核结果做深入分析，没有从考核数据中发现真实存在的问题；

第四，缺乏对员工的及时反馈辅导，考核没有收到最大效果。

化解考核尴尬的五步法

第一步：建立素质模型，找对考核标准

进行科学的360度考核，第一步是建立准确、统一、可衡量、有价值的360度考核标准。

素质模型是一组可见的和能够应用的知识、技能、行为，以及个性特征的组合，这个组合能够体现创造价值的员工行为，这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响，并最终为企业带来持续的竞争优势。因此，基于建立与具体绩效行为相联系的企业员工素质模型，360度考核才能有效保证考核的可衡量性和准确性。

素质模型的建立要求设计者有较高的素质和对行业的了解，并且要根据企业的实际情况进行有针对性的设计。

在素质模型的每项素质中包括了素质名称、素质定义、高绩效行为、低绩效行为等几个部分。特别针对每项素质发动企业员工参与编写了高绩效行为案例，并印刷成小册子，将相对抽象的素质模型与发生在员工身上的具体事例相结合，使员工能充分理解且积极参与到素质模型的建立和运用中。

第二步 确保考核过程公平公正

结果的公正往往取决于过程的公正。很多360度考核失败的原因大多数并非是问卷设计或是统计结果的失误，而是考核过程不公平、不公正，比如，考核者与被考核者有特殊关系，在打分时未能给被考核者以公正评价；匿名原则未能很好实施造成考核者不敢实事求是进行考核等等。而这些现象会使考核双方对360度考核的严肃性和公平性产生怀疑，进而使考核过程流于形式，反而会在企业内部制造矛盾。在考核过程中应把握以下几个关键点：

● 关键点一：慎重选择考核者

人力资源部在确定考核者名单时，除被考核者的直接上级之外，其他人选应慎重选择，与被考核者有特殊关系者（关系密切或有矛盾的）则考虑回避；人力资源部内部人员的考核者名单由其他部门（如总经办或第三方）来确定，以确保考核结果的真实性、客观性和公正性。

对考核者选择的一个重要标准是其要与被考核者有足够的工作往来，一般来说，应与被考核者有半年以上的工作来往。在考核时，要求考核者全面回顾考核者与被考核者在过去1～2年内的工作接触，以亲身经历过和观察到的被考核者在实际工作中表现出的行为举止作为评分基础，而不是过去一个月或几年前的事或者主观判断的意见。

● 关键点二：不记名考核

对考核者意见进行保密可以降低员工对考核者的抵触情绪，使员工能更坦率和诚实地面对考核结果。如果对考核者的意见采取公开的形式，有些考核者因为害怕报复而可能提供一些不真实的或模棱两可的意见。在企业中建立公开的360度绩效考核制度还需要一段时间，在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。

使用在线答卷的方式（比如AskForm问道）可以充分的保护员工的隐私， 是员工在回答时没有顾虑。

● 关键点三：独自集中考核

在规定的时间内，每个人自由独立的在线答卷，避免互相影响和沟通交流。

第三步 重视收集开放式问题

由于受考核者心理因素、考核者对被考核者了解程度、不同考核者把握尺度的不同，不可避免会出现考核结果和实际情况的偏差，因此开放式问题的回答对考核结果的准确性和有效性是一个非常重要的补充。

开放式问题的收集对360度考核做了有效的补充，在以后的反馈和辅导中对被考核者往往能有较大的触动，提高了反馈辅导的有效性和针对性。

第四步 透过数据看本质

如何从考核数据和结果中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可练就。例如，被考核者自我评分很高，但其主管及同事的给分却很低，其原因可能是受评者有自我膨胀的现象。如果主管给分较低，但自我及同事的评分都很高，则有可能是受评者过去曾与直属主管有过节等等。这些都是透过报表信息透露出来的个人及组织的问题，管理者应针对这些问题，给予适当且中肯的建议，最后制定员工发展行动计划。

图3是审计部经理李林的360度考核的分析报告节选，从中可以发现对李林的考核有两个明显问题：

其一，李林的自我考核远远高于上级和同事对他的考核，上级考核均分为3.27，单项得分（同时和下级的考核）为3.76，而其自评达到4.27分（满分为5分），这说明李林自我考核相对较高，自我感觉过好。

其二，对某些素质的考核李林自我考核的结论和同事上级的结论正好相反。如沟通协作和发展他人这两条素质。这说明李林在自我认知方面可能存在问题。

第五步 及时反馈和辅导

通过来自各方的反馈，可以让被考核者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。对下属员工进行反馈辅导时，各级管理人员要对被考核者的考核结果进行认真分析，找准其优点与不足，并拟定改进建议。反馈过程中，善于观察员工的情绪变化，以艺术而智慧的沟通方式赢得员工的认同，帮助其改进不足。

高效辅导还要注意及时性。在考核结束后，快速分析统计结果，制定面谈辅导计划，趁热打铁，会收到最佳的效果。

通过对考核工作程序公正公平性的把握，考核结果的有效分析和有针对性的反馈与辅导也是水到渠成。在反馈辅导中，李林对考核者给自己提出的优点、不足和行动建议都能很好地认识和接受，并制定了自己的改进计划。 
 

AskForm360度评估

360度评估的定义

　　360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。

360度评估的特点

　　对于经理人: 　　
1 、通过适当的资料收集，可确认所经营团队的长处及不足。 　　
2 、使团体成员更有效地共事 　　
3 、可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据 　　
对于受评者: 　　
1 、可以获得来自多层面的人员对自己素质的评估意见，全面、客观地了解有关自己 　　
2 、与自己工作相关的评估者的评估，更容易得到受评者的认可 　　
3 、有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率

为什么要进行360度评估？

受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见； 　　
受评者可以较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，作为个人能力发展的参考； 　　
评估人是来自与自己工作相关的多层面评估者 ，更容易得到受评者的认可； 　　
通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在； 　　
有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

360度绩效评估应用须注意的问题？

　　简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 所以360度绩效评估不仅需要高层领导的支持，企业具有稳定性，实施过程具有信任，而且公司要建立长期的人员能力发展计划。

http://www.askform.cn/360/

AskForm360度评估

问卷调查：
1. 样本数据中增加提交答卷的IP信息，可方便查看提交者的IP来源
2. 增加每天回收进展信息的及时邮件通知，在高级属性中可启用该功能，启用后，如果当天有收到答卷，则系统自动发送通知邮件。

测评评估：
新增测验评估的报告模板以及报告相关的设置，包括
1. 指标的设置，设定后可按照指标分类统计。
2. 指标结果的内容编辑，根据指标的总分范围，设置不同的得分，表示不同的意义，在报告中体现相关内容。
3. 个人信息设置，设置个人信息的题目，在报告中显示相关个人信息内容。
4. 报告模板，可选择不同的人，查看每一个人的个人详细报告。

满意度：
新增Q38满意度经典问卷模板（包含指标的设定），可直接使用。

 

关于人事测评理论性的文章我们经常可以看到，但更多的人事工作者关心的是：一家公司完整的人事测评体系方案的具体制订应该从哪些方面入手？笔者曾为国内某IT企业制定过一套360度人员测评考核体系方案，其主要内容包括以下几个方面：

测评目标

    1.了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况。
    2.为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据。
    3.为干部后备队伍的建设提供基础。
    4.为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据。
    5.为公司的人员招聘提供系统科学的现代工具。
    6.为公司在用人筛选上提供参考资料。
    7.形成公司360度人员考评系统。

测评指标结构体系
         测评内容侧重从工作态度（敬业精神）、人员素质测评和绩效考评3个方面进行，将主观评价和客观测评技术相结合，主观评价中将上级评价、同级评价、下级评价和客户评价相结合，客观技术评价中将笔试、面试、工作模拟和评价中心等技术相结合，做到全方位评价一个职员，即实施360度测评。

    1.工作态度评价指标
    对公司的认同感、对在公司发展前景的信心、工作积极性、对同事工作的促进、团队的协作努力程度，以上项目由其上级经理、同事、下级和客户分别用相关的评议表格进行主观评定。

    2.素质测评结构体系
    依据公司各岗位工作分析的职位要求，含人格特点、管理风格等项。

    3.绩效考评结构体系
    每月工作完成率；季度、年度评议； 特别业绩与贡献。

测评方法

    1.人事测评量表

      人事测评量表是通过设计问卷来了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质，包括设计考卷来测试员工的智力、综合知识和专业技术。优点是可以进行团体施测，管理人员与普通员工一同进行，还可以在一定程度上消除他们对干部测评本身的敏感性。

      人事测评量表包括以下几个方面：

      心理测验问卷：了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质。适用于全体员工，包括中高层管理者。
     综合知识测验：用纸笔形式的测验来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的科技知识、人文知识、外语及生活常识等方面的知识面。
     一般职业能力测试：选用纸笔形式、操作形式的测验，来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的基本认知能力和动手能力。
     民主评议：由上级、同事、下级、客户对被评议人工作是否称职、是否优秀等进行打分评议。适用于全体员工，包括中高层管理者。

    2.测评活动

       测评活动是在人员选拔的实践中发展起来的相对完整的测评形式，目前，采用以下几种测评模式应用于公司的人员测评。
      结构化面试：通过精心设计的具有一定应变结构的问题，以一对一或多对一的问答方式，即时考察测评对象的语言表达、人际沟通、思维反应能力。这一方法适用于新招聘人员的评价。
      行为事件访谈：通过专业的谈话内容分析技术，定量评价管理干部的各个胜任特征。这一方法适用于中层管理人员的管理潜力考察。
      评价中心：通过多种方式如结构化面试、公文处理、工作情景模拟、管理游戏等等，来全面考察干部候选人的综合管理能力。这一方法适用于中高级管理者的选拔，同时也可作为对中高级管理者管理能力的一种行之有效的培训方法。
      讨论推荐：由各部门组织、总结讨论部门内每个员工的工作态度、工作完成情况、称职与否等等，按一定比例评出先进个人。

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