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员工敬业度与员工满意度是近年来日益被重视的企业人力资源话题。敬业度和满意度，本质上都来源于企业的人本主义管理理念，这一理念认为首先应该重视员工，满足员工的需求。敬业度是满意度的延续，其不同之处在于哪一个对企业收益影响更大。如果你问一位CEO，一位HR，“您更关注员工满意度，还是敬业度？”答案必然更倾向于敬业度。因为敬业的员工对企业来说意味着更高的绩效，而满意的员工对企业来说意味着更多的成本投入。

员工敬业度虽然重要，但企业不能凭空要求，而应该首先给予员工一种环境、一份职责、一份收入、一个平台，员工在此基础上感到满意，才有可能更敬业工作。企业在哪些方面投入，才能够收获员工更敬业呢？FESCO作为专业的人力资源调查服务商，对这一问题开展专项调研，力求给企业在员工管理方面的有效建议。

敬业度比满意度分值略高 但都处于较低水平

从本次调研结果看，以百分制计算，2011年中国员工综合满意度水平为59.28分，综合敬业度水平为62.28分。虽然敬业度分值比满意度分值高3分，但二者都处于较低的水平。

提升“管理”因素有助于显著提升员工满意度感受

对满意度进行因子分析，将员工满意度因素分为“工作职责”、“管理”、“环境”、“薪酬”、“职业发展”五个因素。员工对工作职责的满意度水平最高，为66.10分，其次为环境因素，得分60.18分，这两项也是唯一高于60分的因素。从低分项看，员工对薪酬满意度最低，为54.70分，其次为职业发展和管理两项因素。

不同因素对员工整体满意度的感受大小不同。其中，管理因素影响最大，影响力度27%，其次为环境、薪酬、工作职责，分别为18.2%、17.7%和14.8%，员工的职业发展对其满意度感受影响力度最小，为8.9%。这意味着，提升“管理”因素更有助于提升员工的满意度感受。

高敬业度员工更努力 低敬业度员工更易流失

将员工整体敬业度感受进行因子分析，分为“留任”、“赞扬”、“努力”三项因素。可以看到，中国员工对留任评分为52.11分，显著低于赞扬和努力两项因素，说明员工有较强的离职倾向。此外，努力因素得分最高，为64.62分。

对于一名高敬业度员工来说，其敬业状态更多地是通过努力工作体现出来的，努力因素对整体敬业度的影响力度为27.6%，赞扬因素次之，影响力度24.4%，留任因素对整体敬业度的影响力度最低。

“领导风格”和“企业文化”是员工突出的不满意因素

将五项满意度因素进一步细分为16项细分因素，各项因素表现出更明显的差异。工作职责方面，员工对工作的感受满意度更低；职业发展方面，员工认为发展机会不足；薪酬方面，虽然三项细分因素满意度水平都比较低，但仍可以看出对绩效和工资的满意度更低。

管理和环境两项因素更值得关注。管理方面，员工对领导风格评价最低，仅有47.7分，成为所有因素中的最低项，具体到题目，员工认为“公司管理层的言行与他们所阐述的价值观不一致”，没有起到正面的示范作用。环境方面，虽然同事合作和资源两项得分较高，但企业文化得分显著偏低，具体到题目，员工认为“公司没有有效地传达正努力达成的目标”，导致员工个人目标没有与公司目标有效契合，甚至产生冲突。

合适的工作对于驱动基层员工敬业更重要

将满意度因素与敬业度指标做多元线性回归分析，可以得到各项满意度因素对敬业度的驱动力大小。对于提升员工敬业度而言，工作职责和环境两项因素显然更为有效，驱动力大小分别为22.46%和19.55%。此外，薪酬的驱动力也比较大，为14.71%，但管理和职业发展两因素的驱动力则比较小。进一步考察16个细分因素，自身感受、企业文化、工资、发展机会这四项对提升员工敬业度的驱动力比较大。

这似乎与满意度的调查结果矛盾，管理因素对于提升员工满意度很有效，但对于提升员工敬业度似乎不明显？我们认为，对于基层员工来说，他更看重的是这份工作能不能让自己快乐，有没有好的工作氛围，工资是否高这些最现实的问题；然后才是是否有发展机会，是否获得上司的认可；最后才是是否认同公司管理层，以某位高管为目标和榜样。而且，高层的战略，管理层的领导力，也需要通过公司的组织结构一层层传递下来，事实上对员工最有影响力的是直线经理，而非企业高管层。

基于提升员工敬业度的满意度改进

从员工对满意度的评价和满意度因素的驱动力两个角度，将各项细分因素分为四类，分别为魅力因素、优势因素、忍痛因素和改进因素。改进区是员工评价不高，同时可以有效提升员工敬业度的因素，因此对于企业来说应优先考虑改进。本次调查中，处于改进区的因素有三项，分别为企业文化、工资、发展机会。

1、企业文化。每个公司的企业文化不尽相同，但如果找出100家公司的企业文化标语，基本上是在50个关键词中选择排列。企业文化起着彰显企业特质，提升员工凝聚力的作用，但目前员工不满意。正如在问卷中表现出来的，公司没有有效地传达正努力达成的目标，企业文化没有落地。企业文化从公司战略目标中衍生，由管理层归纳提出，首先要有鲜明的特色，同时要层层落地到基层员工。遗憾的是，大多数公司的企业文化没有鲜明的特色，且只是高层领导会议上的口号，如海市蜃楼，没有真正传达到基层员工心里，反映在基层员工的行为上。

2、工资。工资确实是员工最关心的事情，面对普遍加薪的要求，企业也颇为头痛。但是，即便在这种情况下， 企业仍然可以做很多事情。企业往往以薪酬是企业隐私、个人隐私，很少向员工公开谈薪酬问题，但这其实更激发了员工打听其他员工薪酬、外部人员薪酬的兴趣，这种方式得到的信息往往是夸大的，会增加员工对薪酬的期望和不公平感。我们经常看到薪酬市场水平处于75百分位的企业，员工对薪酬的满意度却处于25百分位。因此，好的企业不是完全封闭薪酬信息，而是先想清楚哪些应该公布，哪些保留神秘感。除薪酬信息的披露制度外，即使员工薪酬真的较低，企业决定加薪，也可以把加薪计划做得更科学，更有人情味，更有激励性。如今，普调已经不是普遍的方式，调薪如何与绩效相连接，既能激发员工积极性，又避免内部恶性竞争和小团体，是值得企业认知考虑的问题。

3、发展机会。都说一个萝卜一个坑，企业人多坑少，越往上竞争越激烈，这仍然是金字塔式的管理思维模式。企业里的销售精英一定是好的管理者么？不见得，盲目提拔一个销售精英做管理工作，很可能意味着企业少了一个销售精英，却多了一个不称职的管理者。因此，规模一定的企业中，如何创造出更多的职位，首要问题是基于员工能力的职位设计，跨职位提升是需要非常谨慎的。当然，即便职位不变，仍然能够让员工感受到有发展机会，比如对已经熟悉其职位的员工，可以适度放权，或者赋予其他职责，更全面考察其能力的同时，也给予了更多的发展机会。

每家企业有各自的优势，也有不同的问题，在整个中国的大环境下有其共性。共性是什么？人才在企业要素中将发挥更重要的作用，人才的需求越来越多元化，人才的需求从基层的生存享受到高层的发展与自我实现。在这样的环境下，企业应该更加重视员工，在统一的企业文化之下，按不同需求将员工分类为需求类似的群体，使用适当的方式满足他们的需求。然后对这一群体再进行细分，直至每一位不同需求的员工。只要有效满足员工的需求，员工将会敬业工作，给企业带来惊喜。首先，使用适当的方式满足，了解你的员工吧！

 来源：网易财经

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　　360度不只是一个工具，更像一种思路。它的出路在于：结合企业的实际情况，想清楚希望通过它达到什么目的。
对绝大多数从事人力资源工作的朋友来说，“360度评估”并不陌生，但使用过该工具的HR，对360度评估的看法褒贬不一。360度评估是多源评估，不同于传统的自上而下的单向方式——即主管说了算的评估方式，它综合了与被评估者工作密切相关的上下左右利益相关人的意见，评价相对比较全面、公正。
而360度评估是否能收集到可信有效的信息，除了评估者和被评估者这两要素外，也取决于用它来干什么。
如果评估目的是发展人才、培养人才，评估时，评估者本着帮助别人成长的宗旨，所做出的评价就比较客观和公正。评估后，被评估者抱着求进步的想法，也更愿意接受评价的结果；如果企业用360度评估作为晋升、加薪、拿年终奖金的参考，用做日常绩效考核等等，操作难度会更大一些。因为一旦利益得失的因素渗透进评估中去，很容易导致评估者和被评估者失去理性，评估的信度和效度就很难保证。
动机不同，效果自然大相径庭。如果最终发现评估结果不理想，企业各方很可能会将不满归罪于评估工具，这其实是不正确的。
 
步骤/方法
 评估者：6——10人为宜
　　怎样确保多人提供的信息是可信并且有效的呢？要回答这一问题，我们首先就要知道选择多少人参加评估为宜。同时，挑选合适的评估者也是确保评估有效的关键因素之一。
确定合适的评估人数
通常，被大家广泛接受的评估者人数是6——10人。如果评估者太少，覆盖面不够，容易导致以偏盖全，失去360度的意义。
我们曾经做过的一个管理胜任力360度评估，要求被评估者的两个汇报经理（矩阵式汇报结构，一个管理者通常有两个老板）、所有下属（人数大于等于3人）参与评估。同时，从与被评估者接触比较多的，对其工作内容和做事风格比较了解的同事中随机选择3？4人，组成至少8个人的评估者团队，对被评者进行评估。
从理论上来说，评估者人数越多，信息越全面，准确性越高。但如果评估者太多，虽然对增进评估准确性肯定有帮助，但是由于操作难度大，投入时间长，所以大范围的适用性不强。这可能也是在实践操作中大家对这个工具有又爱又恨的原因之一。
挑选合格的评估者
收集到的信息是否可信有效，部分取决于评估者的专业素质。所谓的专业就是对事不对人，能够公正客观地提供评价。怎样才能做到这一点呢？
首先，对评估者的挑选要能覆盖到被评估者的上级、同级、下属几个方面，同时尽量挑选那些对被评估者及评估内容有足够的了解，并且能专业地进行评价的人。
其次，除了精心挑选评估者外，在进行360度评估之前，对评估者进行指导和培训也是必要的。培训和指导一方面可以提高评估本身的严肃性，同时又可以增进评估者对评估的深入理解，统一思想，减少不必要的误解。有时，根据实际情况，可以先进行模拟评估，总结可能发生的问题，以提高实际评估时的准确性。
 被评估者：明确范围是前提
　　如果企业自主进行360度评估，要保证其有效性，明确被评估者的范围是开展一切活动的前提。
笔者所服务过的公司每年都会选派5——10位素质优良的管理后备军参与各个国家的项目以培养其全球领导力。项目完成后，需要接受各个项目团队，包括项目主管、成员，甚至客户的360度评估，评估内容为跨文化沟通、全球思维、资源整合、客户关怀等要素构成的全球领导力。
对这些员工360度评估的宗旨是精益求精，追求信息的全面性、准确性和纵深度，所以既有打分的封闭式问卷，又有不打分只提供反馈意见的开放式问卷，还有电话会谈等方式。其目的只有一个：就是多渠道收集有价值的反馈信息以帮助企业甄别人才、发展人才。
在这些评估中，由于评估的对象是少数人，是企业要着力发展的精英骨干，那么企业的重视程度和资源配置都比较到位，操作者也就有足够的精力做到尽善尽美，这样360度评估能最大化它的优势。而这些精英骨干行为改变产生的示范效应也是巨大的——他们本身的快速成长就是对企业最好的回报和对360度评估有效性的最好诠释。
如果不明确被估者的范围，企业对大范围人群进行评估，一方面要花费大量的资源和精力，另一方面结果可能不尽如人意，可能是收集回来一大堆不痛不痒的资料，形同鸡肋，导致大家对360度评估工具产生质疑。
 问卷设计：兼顾实用与深度
　　评估问卷设计也是主导360度评估效果的关键。就像学校里的考卷一样，题目要能反映出教育的方向，要容易理解，还要有一定深度。有针对所有学生的问卷，也有只针对尖子学生的问卷，有单门学科的，也有综合学科的。
评估问卷的设计也是一样，被评估的行为要与公司的战略目标、企业文化甚至具体岗位的要求相结合，文字表达要深入浅出，题目要适量。如果是综合问卷，要考虑行为描述的普适性；如果是针对某个岗位的胜任力问卷，还要考虑这个岗位的独特性。
评估问卷设计不到位，很容易造成歧义和误导，加大后续结果反馈步骤的解释难度和之后改进计划制定的难度。这个专业活当然可以找咨询机构帮忙，但是最了解企业的还是内部人。
例如，在笔者做过的管理胜任力的评估中，有一栏用于评估管理者实践企业价值观的情况，其中一项叫“道德标准”。问卷中对“道德”的定义就是压力下能坚守原则；另一项是“富有进取精神”，对它的定义是勇于承担可控的风险；除此之外，还有对“自主权”、对全球领导力的定义等等，这些都带有非常鲜明的企业特色。如果完全交给第三方设计，难免会出现理解偏差，导致方向性错误，影响评估的效果。
 背靠背评价　面对面沟通
　　要用好360度评估这个工具，每个环节都是至关重要的。无论是评估目的的确定，评估者和被评估者的挑选，还是评估问卷的设计等等都需要精益求精。最终能不能改善被评价者的行为，很大程度上取决于评价结果是否得到了有效的反馈。所谓360评估的两个步骤——“背靠背评价，面对面沟通”——沟通指的就是反馈（feedback）。
如果反馈之前的步骤都是秉着严谨认真的态度完成的，那么形成的反馈意见应该是公正客观的。也就是说评价结果客观不客观与之前的每一步踏踏实实的工作是分不开的。反馈只是一个信息传导和接受的过程。我们在这一步所要做的工作就是如何将这些信息有效地反馈给被评估者。
通常，我们也会邀请咨询公司的顾问来共同完成，其原因是外部人的立场不太会被质疑。公司事先会议定好针对不同被评估者的个性化反馈方案，咨询顾问要有这方面的执行能力和演绎能力。另外，评价结果我们也会反馈给被评估者的汇报经理，因为接下来的行为改善需要汇报经理的支持与监督。在汇报经理的指导下，根据反馈结果，每一个被评估者都会拥有一份PDP（个人发展计划），该计划是其今后个人发展方面的指导。我们之前谈到的那些高潜力的管理后备军就是在这样的PDP的“鞭策”下成长起来的。
在实践中我们鼓励员工扬长避短，发挥自身的优势。但是很多人对自己的优劣势通常并不是那么了解或者即便了解也不太愿意面对。360度评估提供了一个全面发现自我、面对自我、改善自我的途径。各种有价值的评估意见落实到具体的PDP上：有的PDP可能非常简单，只是调整岗位，因为大家发现目前这个岗位确实不能发挥他的长处，毕竟扬长避短比取长补短更省力；有的PDP可能需要个体增进某些方面的知识和技能，这个也很容易做到；但是不少情况下，PDP要求个体对他的某些行为进行调整。所谓“江山易改，本性难移”指的是性格，但是行为是可以改变的。一个性格内向的人可以成为一个受人信任的领导，可是如果他能改善某些行为，比如坚持每天主动与3个不同的下属打招呼，并询问他们的工作情况以及需不需要提供帮助等等，久而久之形成习惯，我们相信这会大大改善他的管理效率，提升下属员工的积极性，而他也不需要颠覆自我。

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