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　　适时绩效评估法的介绍及基本流程

　　适时绩效评估法要求管理者走出办公室，通过与员工经常性的沟通交流及时发现员工在工作中的困惑及失误并及时予以解决，做到随时培训，公正评估，从而将企业的员工管理风险降至最低。

　　与传统的绩效评估方法相比，适时绩效评估法有三个优点。

　　1、更有利于及时发现问题，解决问题，降低员工工作失误造成的影响，提高员工的绩效能力。绩效评估的最主要目的是尽可能提升员工绩效从而提升企业的竞争力。通过走动式绩效管理，主管能在与员工的经常性沟通中及时了解员工的表现，并及时予以指导，这将有利于员工及时认识到并改正自己的错误，同时由于及时纠正了员工的工作失误，从而使企业人为造成的损失降至最低。

　　2、使绩效评估更具科学性。传统的绩效评估方法一般结合员工的绩效计划或承诺，采用月绩效沟通、总结，季度述职及年终考核（二评一审或360度评估）的方式进行，一则需设计、使用多种专业性较强的绩效评估表格，浪费大量人力物力，二则由于对员工日常工作的关注度不够，缺少必要的绩效记录，往往会造成员工自评分数较高，同事碍于情面打人情分，主管凭印象给分的现象。即使有KPI/CPI等绩效指标的支持，绩效评估结果也常会出现偏差，难以让员工信服。适时绩效评估法无需设计繁琐的绩效评估表格，可根据员工的绩效计划及岗位的KPI与CPI等指标，运用奖惩积分与员工绩效袋对员工的表现适时记录，然后根据公司的实际情况，每月（可与浮动工资相结合）、每季或每半年（可与阶段性奖金结合）、年底（可与年终红利/调薪/晋升结合）进行分析总结，最终通过统计出来的分值给员工全年的表现一个科学的评价。

　　3、使沟通更顺畅，员工关系更融洽。通过采用走动式绩效管理，主管有更多的机会与员工交流，适时地对员工优秀的表现予以表扬、肯定，对员工的不足及时予以纠正、指导，有利于部门同事间增进了解，及时消除隔阂和误会，增强团队协作精神。 适时绩效评估法的基本流程见图一。图中相关步骤的具体操作方法将在下文作进一步阐述。
 

   走动式绩效管理的应用

　　走动式绩效管理由走动式管理演变而来。了解惠普公司企业文化的人都知道，走动式管理是惠普公司"惠普之道"的精华所在。我们可以将其概括为以下三个特征。

　　1、经理经常在自己的部门中走动,或能够出现在随意的讨论中。其目的是为了了解周围发生了什么事，找出员工所困扰问题的症结。

　　2、员工在公司中的横向联系频繁，彼此的价值观更容易沟通，信息更容易有效传播。

　　3、咖啡时间或午餐时间会产生很多聊天的机会，使得管理者的聆听、联系、沟通、灌输和辅导等重要管理活动更容易开展。

　　走动式管理的本质，是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围，目的在于建立上下联系、内外结合的互动的管理机制，其优越性在于：投资小，收益大；是一种看得见的管理；提供绝佳的现场管理机会；提供直接的帮助，容易获得员工的爱戴与信任；形成良好风气，管理者动部属也会跟着动。走动式绩效管理具备了走动式管理的特征，其主要侧重于上级与下级之间的联系以及公司监督职能部门与被监督员工之间的联系，工作重心在于绩效沟通、指导及评估。要做好走动式绩效管理，需要把握好以下几个方面。

　　走动的经常性和针对性。一天的工作花在走动式绩效管理方面的时间多少比较合适呢？大约25%左右比较合适，次数及时机方面则随意，可以一天一两次或四五次，可以在办公室工作时间，咖啡时间或就餐时间等。由于在通常情况下，一般都是上级主动出访自己的员工，因此，主管应合理的安排好自己的时间，保证与自己的员工有足够的沟通时间，这是做好走动式绩效管理的前提条件。同时一要注意走访的针对性，不要做毫无目的的走访和闲聊，例如，可以结合员工的绩效计划与周例会的工作安排，着重跟踪员工的工作进程和表现；二要注意走访的顺序性，例如，加入员工的工作讨论会是最省时最有效的绩效沟通模式，其次就是与工作中的员工进行沟通。

    注意空间的把握。在与员工进行沟通时，要把握好尺度，让员工感觉你是来帮助他们，而不是来干涉他们的自主权，如果沟通到最后变成是你在发号施令，员工听你的指示在工作，员工会容易丧失工作积极性和创新精神的。

    这其中有一些技巧，例如多听听员工的意见，尽量在最后说话，而不是第一个说话；引导性地说："你认为该怎么办？"而避免说"你为什么不尝试用A、B或者C方案？"；让你的员工向你具体诉说他们自己的想法，以便搞清楚他们的思维过程，然后你再紧接着追问他们："那么接下来你准备做什么呢？"而不是说"在这一点上，你为什么不这么做呢？"；不要问类似于这样的问题，即"行政部门及时提供你需要的资料了吗"，这样你的员工就有机会将责任推诿给其他人；用间接（多数情况下）方法引导员工想出下一步的解决方案，可以这样的提问："鉴于这样的事实，下一步我们该怎么办呢？"等等。

　　 另外，注重权级关系也是维系同事间融洽关系的保证。在出访员工的时候，有可能会发现其他部门员工或下下级员工的一些违规行为，此时最好能及时告知其他部门的主管或你的下属主管，由他们出面采取行动，因为及时解决问题，并不意味着你就必须在基层工作现场马上做出反应。

    员工绩效袋内记录的分析及打分。制定出奖励加分及惩罚扣分的标准后，我们需要给每位员工准备一个文件袋用于存放绩效记录，绩效记录的表格内容一般包括：事件简要记录，加扣分情况、日期、评估人签名等。员工绩效袋一般由各部门自行保存，公司监督部门发现员工问题时应及时与员工上级沟通，查实并做出记录后相应的在评估人一栏内签名。此外，各员工每月应作一次工作总结，上交部门主管后其加扣分情况由部门主管填写并作相应点评，最后提交人力资源部存档（可复印一份给相关员工）。

　　分值与员工实际利益的挂钩。绩效评估的结果如果不与员工的可得利益相联系，员工一般不会重视并积极投入到绩效评估的过程中。笔者建议，可分阶段采用以下三种方法。

　　A.与月浮动工资相结合。浮动工资也可称之为绩效工资，一般我们可以提取员工工资的5%-15%作为浮动工资（同时规定最低、最高浮动工资值）。例如，当月员工扣1-2分的，扣发5%的月工资；3-5分的，扣发10%的月工资并处书面警告一次（一年内被处三次警告的，年终无奖金，当年不予调薪及提升）；5分以上的，扣发15%的月工资并记大过一次，一年内被处两次大过的予以开除（被记大过者同样年终无奖金，当年不予调薪及提升）。相应的，当月员工加1-2分的，多发放5%的月工资；3-5分的，多发放10%的月工资；5分以上的，多发放15%的月工资，并可根据员工的表现，酌情撤销员工先前的警告、大过记录。

　　B.与阶段性奖金相结合。有些公司每季度或每半年会根据公司的盈利情况，发放一次奖金。奖金发放情况一般是与员工的绩效计划的执行情况相结合的，在此，我们可以结合其该阶段的加扣分情况，对其所得奖金金额作一些调整。

　　例如，第二季度甲员工顺利完成其绩效计划或承诺，应得奖金3万元，不过根据其绩效记录，第二季度甲员工因为迟到被扣3分，积极投稿加1分，无理由未准时参加公司安排的培训被扣2分，第二季度总共被扣分数为4分。根据公司阶段性奖金发放的规定，该季度无扣分情况的奖金发放100%，扣分在1-2分的奖金发放90%，3-5分的奖金发放80%，6-8分的奖金发放70%，9分以上的奖金发放40%，因此，甲员工第二季度实得奖金最终为3x80%=2.4万元。

　　C.与年终分红、晋升/调薪相结合（具体可参照方法B的思路根据公司的实际情况制定）。

　　适时绩效评估法应用的困难之处在于加扣分标准的制定，特别是当企业没有自己的绩效指标词典的时候，很难将员工的各项工作表现量化。

AskForm绩效考核 绩效考核

　　这就是《终极解密：最佳经理人是如何建立起信仰文化并带来伟大成功》一书中所讲述的主题。该书的作者是畅销作家阿德里安•高斯蒂克和切斯特•埃尔顿。在韬睿惠悦咨询公司的全力支持下，两位作者对将近三万名来自不同公司的普通员工进行了深入调查，最终确认出公司文化背后隐藏的真正核心原则。

　　“所有员工都发自内心的为自己所服务的公司感到自豪，并对于自身所获得的良好待遇感到满足”。这一观点来自于参与过美国运通　（AXP）、艾维士•巴吉集团（CAR）、百事可乐　（PEP）　以及德克萨斯州牛排馆　（TXRH）　等公司项目具体工作的员工敬业度顾问埃尔顿。他进一步指出：“我认为出色的业务必定是来源于常识——这属于不同寻常的实践！”

　　他指出，敬业度可以带来的优势将会是非常显著的。仅仅从数据上来看，敬业度高的公司在平均收入方面就比低的同行高百分之二十五。埃尔顿声称：“在本书中，我们为客户以及读者提供了非常简单易行的应用模式。书中包含有需要遵循的路线图方面的内容。对于公司来说，这才属于真正的好东西”。

　　当然，为了将这一概念深入贯彻下去，公司还需要进行具体分析和正确实施；并且，事前作出承诺之类的常规工作就更不用说了。众所周知，提高员工敬业度的步骤包括（正如管理术语所言）有：＂找出可以实现险中求胜的潜在机会＂，或是显示出需要改革的渴望；关注客户；强调灵活性；让管理层和员工共同对结果负责，同时也支持他们依靠自身作出的各项努力。

　　而具体到《终极解密》一书上，我个人最欣赏的部分就是其实用性。它提供了一个自我诊断工具，可以帮助读者对公司敬业度等级情况进行实际测试。此外，书中还提供了超过五十二条经理人在建立内容更全面措施更多样化的文化时所获得的经验。其中的重点包括了：

　　让全体员工将创意都贡献出来。公司应当建立起有效途径，让所有员工都可以通过指定人员将自己的创意贡献出来。

　　该放手时就放手。对于一线员工来说，进行具体价值评估分析时或许不应该参照与领导者交流的时间，而是应该看与客户紧密合作的情况。

　　不要错过“初步阶段”。领导者应当坚持与下属员工进行定期交流。这项工作绝不应该拖到年终绩效评价的时间——正确的做法是时刻都保持有效联系。

　　经常制定近期目标。在星期一举行的工作会议上，领导者可以为自己和团队制定出一个需要在本星期内完成的近期目标。

　　终于到了最后阶段．．．．．．

　　寄出亲笔写下的“感谢”信。由于来自个人层面的接触总是可以意味着更多的事情。因此，对于领导者来说，最佳做法就是亲自动笔向作出突出贡献的下属员工表示感谢。

　　尽管所有这些建议并不属于非常辉煌宏伟的类型，但实际研究所得出的结果却可以证明出它们在敬业度建立方面带来的众多好处。“建立正确的文化并不意味着属于‘最好拥有’的选项”，埃尔顿是这么对我说的。“如果公司希望摆脱竞争对手带来的重重压力成为最出色选手的话，它就属于‘必须拥有’的项目。只有在公司文化开始发挥作用的时间，所有一切才都会变得更好。”

　　只有公司文化变得更加深厚有力，才能够感染更多员工。而员工们的工作热情越高，公司最终获得的成就就会越大。

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　　你曾经遇到过上述情况吗？以上只是列举了几个例子，代表了亟需进行负责任的考核的行为类型。当你需要就员工的职业表现向他反馈意见时，以下步骤将帮助你与他把让人为难的谈话顺利地进行下去。

　　1．就是否提供反馈意见，征求员工许可。

　　2．即使你是该员工的老板，开始时要告诉员工你有些反馈意见希望能和他分享。并征求他的意见，问他认为时间是否合适，是否希望另外选择时间和地点。

　　3．有个缓和的开始。不要直接开始提意见—给员工一个机会来接受可能会令他尴尬的反馈意见。告诉员工你需要提供的反馈意见很难说出口。如果你对自己在谈话中的角色感到不舒服的话，你也可能这样说。大多数人对员工的衣着和个人习惯提反馈意见时，通常和接受该反馈意见的员工一样，感到不舒服。

　　4．通常，因为其他员工曾经向你抱怨过某些员工的某种习惯，举止或穿着，你才向他提意见。不要让夸大该反馈的意图得逞，也不要用很多团队成员曾经抱怨过的理由来推脱自己提供反馈意见的责任。这会让员工感到更加尴尬，不利于接受反馈意见的员工情感的平复。

　　5．要直率；不要旁敲侧击。可以这样说，“我跟你谈这些，是因为如果你想在公司取得成功，这是你所必需做到的。”

　　6．从积极的角度告诉员工，改变他现在的行为举止能够带来怎样的正面作用。告诉员工如果他不做出改变的话，他的职业生涯和工作将会受到怎样的影响。

　　7．就员工如何改变其行为举止，与员工达成一致意见。要设定期限，比如说明天。设定一个时间期限来考察他们取得的进步。

　　8．做好后续工作。问题存在的事实意味着问题有可能出现反弹；有必要进行进一步确认。然后可能要进行更多的考核，在接下来的步骤中还可以采取惩戒措施。

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    提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉提高，他便让JACK制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。

    JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识，参考了一些资料，JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工如果有需求，也可以主动提出来做360度考核。

    按照既定步骤，JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会，对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间，部门经理和总监才三三两两地来到会议室。JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算准时外，其他的会议都是这样。

    JACK在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据。

    JACK讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回应很含糊，有的说：行，有的则回答：差不多。会议就这样结束了。按计划，第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时，问题又来了：生产部和采购部提交的《职务说明书》，填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗？而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财务总监尽早完成。

    等了两天，未见有任何动静，JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说："财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他好了。"

    从董事长那里出来，JACK自问："怎么会这样呢？"可以肯定的是，360度考核法本身是比较科学的，其效果也应当是不错的，但是执行出了问题。各位读者，JACK应该怎样认识与克服这个困难，将360度考核法顺利推广呢？

    绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益，牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度，对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力并不奇怪，重要的是如何克服这些阻力，让这项制度的推行有个漂亮的结果。

    在迎难而上之前，JACK先要弄明白产生阻力的具体原因是什么。

为什么遇到抵触

    深圳某通信股份有限公司的"真水无香"在分析中认为，大家不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面：

    没有发现这一新举措的价值或是明显的价值，没有真正理解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助；本来是你好我好大家都好的局面，这样一来非得分出高下，很多人会担心有不利影响而默默抵触；不执行也不会对自己有不利的影响，别人也不能把自己怎么样；以往的事情很多还不是三分钟热度，过去了就算了，干嘛那么认真呢，等等。

    某电力设备公司的"粉末"也认为，原有的考评制度虽然有不足，但是暂时没有出现大的缺陷，而且长期以来一直为大家所熟悉，所以大多数人并没有意识到改革的重要性。JACK现在要解决的是观念的问题，让大家了解360度考核对公司的重要性，以及与员工个人职业生涯发展的联系。

是否具备执行的前提

    在目前的状态下，与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工作的基础。JACK在承认对困难预计不足的同时，必须获得高层切实的支持，这是执行新制度必备的前提。

AskForm360度评估 360度评估

    表面看来，一个人的"质量"如何，更多的是一种主观判断，难以进行量化评估。但是，越来越多的公司正在建立自己的人才测评标准，以帮助他们对公司新聘员工的绩效同时进行定量和定性评估。

    测评新聘员工的质量不太容易，也未得到普遍的运用。由Staffing.org网站和人力资本测评标准协会（Human Capital Metrics Consortium）于2003年对多家公司进行的调查显示，在过去的一年里，对新聘员工进行质量评估的公司在数量上增加不到1%。只有30%的公司采用这种测评方式，大多数公司仍然信奉在聘用员工时采用严格的甄选过程，以此来确保他们能招聘到"高质量"的员工。

    格雷·克里斯宾（Gerry Crispin）是MMC集团的负责人，他的公司也需要在多个国家招聘人员。"我认为，大多数公司面临的关键问题之一就是明确他们认可的质量指的到底是什么，"他说道，"质量衡量的是：'我找到了我想要的员工吗？'"

    那些进行员工质量评估的公司所采用的评估体系各不相同，有凭直觉评估的，也有采用调研型问卷的。专家们一致认为，招聘者或用人部门的经理必须明确质量的具体定义，建立某种标准来评估员工。

盖洛普公司：Q12测评法

    罗伯特·萨特斯（Robert Suttles）是一家提供综合医疗卫生服务的公司---Health First的人力资源高级副总裁，他采用了盖洛普咨询公司（Gallup）的Q12测评工具来评估公司的新老经理人。Q12测评工具源于20世纪90年代盖洛普咨询公司所进行的大量研究，它测评的是盖洛普公司所称的"员工敬业度"，而员工敬业度与销售额增长、生产力、顾客忠诚度及企业的其他测评标准相关联。

    盖洛普公司的首席营销官拉里·埃蒙德（Larry Emond）说，该公司在20世纪90年代进行了大量的员工问卷调查，询问员工的总体满意度，但效果都不好。他说："问卷调查的问题设置得不好，很难得到预期的结果。而Q12所问的问题能够把生产力高的工作小组与其他小组区分开。"现在，全世界有五百多家公司采用Q12作为公司质量评估的晴雨表。

    Q12包括十二个问题：１．我知道对我的工作要求吗？２．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？３．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？４．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？６．工作单位有人鼓励我的发展吗？７．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？８．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？９．我的同事们致力于高质量的工作吗？10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

    通过Q12获得的信息使Health First公司的萨特斯能够了解经理们在为其团队创造合适的工作环境方面做得如何。然后把工资与调查结果挂钩。"采用这种方式使我们受益匪浅。"他说，"当调查结果得分高时，人员流动率就低，在该经理领导下的团队生产力更高，赢利更多，顾客满意程度更高。"

百时美施贵宝：融入公司程度

    在百时美施贵宝公司（Bristol-Myers Squibb）担任副总裁兼出任全球人力资源部经理的吉姆·埃林豪森（Jim Ellinghausen）介绍说，该公司通过其高层人员在公司中的融入程度来评估他们的质量。

    首先，为一位经理任职最初的三到六个月的时间制定一份具体的计划，其中包括某些可以实现的目标，埃林豪森称之为"融入目标"。例如，针对一名新聘用的研究与开发部门的经理，制定的目标包括在六个月内访问他负责的所有主要的研究基地，并与执行委员会的主要成员见面。在聘用约三个月后，该经理与他的直属部下见面、交谈，向他们介绍他本人的情况以及他加入该公司的原因。当他离开会议室后，接下来的三、四个小时里，他的直属部下就与测评人员一起为他设计问题。

    设计的问题通常有四个方面：经理在其下属员工身上看重什么，他工作方式怎样，他的工作目标是什么，以及他认为公司在朝哪个方向发展。埃林豪森说："这是一种对话，能够帮助公司向新到任的经理传达这样的信息---想要在这里取得事业的成功，你需要关注这些事情。"

    一年前，百美时施贵宝公司还围绕与公司文化和"延长人类寿命，提高生活质量"这一誓言相关的七种核心行为，开展新老经理的质量评估。在公司新聘的经理们任职六个月时，就原先订立的融入目标和这些核心行为对他们逐一进行评估。

丽嘉酒店：顾客满意度

    作为拥有28,000名员工的国际性酒店，丽嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel）对新聘员工的质量测评方式让人觉得更有人情味，也更灵活一些。它坚持面向顾客征求指导意见，用富有感情色彩的措辞询问顾客在酒店入住的经历：他们有没有感受到关怀？对他们的问候是否温暖和真诚？他们是否感到自己在别人家里做客？这种调查得到的回答看似主观，却构成了丽嘉酒店每个部门"顾客满意度得分"的一部分。

    丽嘉酒店的人力资源高级副总裁秀·斯蒂芬森（Sue Stephenson）说，酒店采用评估顾客忠诚度的方法来确定新老员工的质量。每月，来自酒店和各部门的提交的评估结果汇总到公司的人力资源部。如评估一位客房服务人员的质量，不单单考察他的职业道德或团队合作能力，"我们还要看他对顾客的关怀等方面做得到底如何。"斯蒂芬森说。

    调查结果"令人吃惊"。今年年初到目前为止，丽嘉酒店在76.3%的时间里取得"最佳表现"---即顾客调查的最佳结果，表明顾客满意度最高。"这一数字比去年上升了4%，"斯蒂芬森说，"大多数酒店的表现与我们相去甚远。"丽嘉酒店的成功，很大程度上归功于对员工聘用以后进行的评估以及严格的选拔程序。

    多数公司倾向于在招聘员工时使用严格的选拔程序，而不是在员工聘用后进行评估。丽嘉酒店也采用了一种雇员质量甄选程序（Quality Selection Process），该程序明确规定了对新员工的期望。因此，当新员工接受质量评估时，他们很清楚评估的标准。"我们的重点在于员工甄选程序以及他们能带来什么才能，"斯蒂芬森说，"比如，你不可能教一个人如何微笑。"

专家：定性分析也有效

    作为一家经理人培训公司的执行董事，丹迪·卡皮塔诺（Dante Capitano）专门从事经理评估和新经理融入问题的研究。在客户公司开始招聘员工之时，他的主要工作即已完成：为各公司的新聘员工制定了一本"成功概要"。该手册涵盖了从行为特征到领导方式的各个方面，对个人的成功至关重要。

    随后，卡皮塔诺建议其客户在高级经理任职六个月时，对其开展全面的360度调查，而且最好是定性调查，而非定量调查。"我们采访了10至12名对新聘经理的成功感兴趣的相关利益者，并调查他们是如何看待该经理的效率的。"他说，"这种方法没有采用通常的定量测评标准，而是更多地依据一套原则来评估。"

    像百时美施贵宝公司和丽嘉酒店这样的公司引领着人才质量评估的潮流。评估新聘员工质量的观念在许多公司的人力资源部门才刚刚开始为人所接受。人力资本方面的权威、Saratoga研究院的创始人及《人力资本的投资回报率》（The ROI of Human Capital）一书的作者雅克·菲茨恩兹（Jac Fitz-enz）说，员工质量评估整体还不够客观，也没有得到应有的重视。尽管他承认好的测评工具不少，但他说很多公司都不愿采用。"以这种方式评估员工会与企业文化某些方面相违背，所以公司不想这么做。"

    一位网上求职指南的出版商彼得·韦德尔（Peter Weddle）说，有些人明知自己并不适合某些工作，却偏要去申请。在这种商业环境下，人员的质量评估就显得越来越重要。韦德尔与菲茨恩兹的看法一致，也认为大多数的质量评估都太主观了："难就难在这儿，你说是不？"

    员工质量的测评也许很难准确地把握，但你完全可以测评高质量的员工带来的影响。"你可以评估员工完成的工作和工作质量。这就表明了该员工在一家机构中是否适合，"韦德尔说，"质量评估就是：考察某个人对一家公司的适合程度。"

转载自Workforce杂志2003年10月号，Crain Communications, Inc.

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